Good Strategy Bad Strategy

Toko Kecil dengan Masalah Besar 

Stephanie memiliki toko kelontong di sudut jalan. Toko kecil yang diwarisi dari orang tuanya. Setiap hari ia datang pukul 6 pagi dan pulang pukul 10 malam. Kerja keras. Dedikasi tinggi. Tapi profit semakin menipis. 

Masalahnya jelas: supermarket besar di ujung jalan buka 24/7 dengan harga lebih murah. Bagaimana mungkin toko kecilnya bisa bersaing? 

Kebanyakan orang dalam situasi Stephanie akan melakukan salah satu dari tiga hal: menyerah dan tutup, atau meniru supermarket (yang mustahil), atau membuat daftar panjang "goal" yang ambisius seperti "meningkatkan penjualan 50%" atau "menjadi toko paling disukai di lingkungan." 

Tapi semua itu bukan strategi. Itu hanya keinginan. 

Stephanie mengambil pendekatan berbeda. Ia bertemu dengan Richard Rumelt—profesor strategi di UCLA—yang membantunya melihat situasi dengan cara baru. 

Pertama, diagnosis: masalah sebenarnya bukan hanya harga atau jam buka. Masalahnya adalah Stephanie mencoba melayani semua orang dengan cara yang sama seperti supermarket. Ia kehilangan identitas. 

Kedua, guiding policy: alih-alih bersaing dengan supermarket di harga dan ketersediaan, fokus pada segmen pelanggan yang supermarket tidak layani dengan baik—profesional sibuk yang tidak punya waktu memasak. 

Ketiga, coherent actions: Stephanie menambah kasir kedua untuk menangani lonjakan jam 5 sore. Ia mengalokasikan rak untuk makanan siap saji berkualitas tinggi. Ia berhenti bersaing di produk yang supermarket unggul. 

Hasilnya? Dalam enam bulan, profit naik 40%. 

Inilah perbedaan antara strategi yang baik dan strategi yang buruk. Dan inilah yang akan kita pelajari dalam buku ini.

 

---

Bagian 1: Mengapa Kebanyakan "Strategi" Sebenarnya Bukan Strategi 

Kebingungan Universal 

Kata "strategi" telah menjadi begitu disalahgunakan sehingga kebanyakan orang bahkan tidak tahu apa artinya. 

CEO menyebutnya "strategi" ketika mereka berarti "visi." Konsultan menyebutnya "strategi" ketika mereka berarti "tujuan." Manajer menyebutnya "strategi" ketika mereka berarti "rencana tahunan." 

Tapi strategi bukan itu semua. 

Strategi, menurut Rumelt, adalah cara untuk mengatasi kesulitan, pendekatan untuk mengatasi hambatan, respons terhadap tantangan. 

Inti dari pekerjaan strategi selalu sama: menemukan faktor-faktor kritis dalam situasi dan merancang cara untuk mengkoordinasikan dan memfokuskan tindakan untuk menangani faktor-faktor tersebut. 

Ketika Steve Jobs Kembali ke Apple 

Tahun 1997. Apple sekarat. Market share turun ke 4%. Perusahaan kehilangan uang. Produk membingungkan—terlalu banyak model Mac yang tidak jelas perbedaannya. 

Ketika Steve Jobs kembali sebagai CEO, semua orang mengharapkan visi besar, pidato inspirasional tentang "mengubah dunia." 

Tapi Jobs tidak melakukan itu. 

Sebaliknya, ia melakukan hal-hal yang sangat praktis dan, terus terang, membosankan: 

• Memotong 70% lini produk
• Membatalkan proyek yang tidak menguntungkan
• Fokus hanya pada empat produk: desktop dan laptop, untuk konsumer dan profesional
• Menghentikan perang harga dengan PC Windows
• Menutup divisi yang tidak penting

Tidak ada yang revolusioner dalam tindakan-tindakan ini. Setiap konsultan bisnis yang waras akan merekomendasikan hal yang sama. 

Tapi inilah yang luar biasa: Jobs benar-benar melakukannya. Tanpa kompromi. Tanpa mencoba menyenangkan semua orang. Tanpa "well, mungkin kita bisa tetap mempertahankan produk ini juga."

Ketika Rumelt bertemu Jobs beberapa tahun kemudian dan bertanya tentang strategi jangka panjangnya, Jobs tersenyum dan berkata: "Menunggu hal besar berikutnya." 

Bukan template strategi 50 halaman. Bukan daftar sasaran yang ambisius. Hanya fokus untuk bertahan sampai peluang besar berikutnya datang—yang kemudian menjadi iPod, kemudian iPhone, kemudian iPad. 

Ini adalah strategi yang baik: sederhana dalam konsep, fokus pada eksekusi, dan mengakui kenyataan situasi.

---

Bagian 2: Empat Tanda Strategi Buruk 

Sebelum kita membahas apa itu strategi yang baik, kita perlu memahami apa yang bukan.

Tanda #1: Fluff (Jargon Kosong) 

Fluff adalah gibberish yang menyamar sebagai konsep strategis. Menggunakan kata-kata yang mengembang, tidak perlu rumit, dan konsep esoteris untuk menciptakan ilusi pemikiran tingkat tinggi. 

Contoh nyata dari bank ritel besar yang bekerja dengan Rumelt: "Strategi fundamental kami adalah intermediasi yang berpusat pada pelanggan." 

Dengan kata lain... strategi mereka adalah menjadi bank. Brilliant. 

Atau perusahaan teknologi yang strateginya adalah "memanfaatkan sinergi lintas platform untuk mengoptimalkan ROI stakeholder." 

Terjemahan: kami akan mencoba menghasilkan uang dengan bekerja sama. 

Fluff adalah cara untuk terdengar strategis tanpa benar-benar melakukan pekerjaan berat berpikir strategis. 

Tanda #2: Gagal Menghadapi Tantangan 

Strategi buruk gagal mengenali atau mendefinisikan tantangan. 

Jika Anda tidak bisa mendefinisikan tantangan, Anda tidak bisa mengevaluasi strategi atau memperbaikinya. Jika Anda gagal mengidentifikasi dan menganalisis hambatan, Anda tidak punya strategi. Anda hanya punya daftar harapan. 

Contoh: Perusahaan yang "strateginya" adalah "meningkatkan pangsa pasar 20% tahun depan" tanpa mengidentifikasi mengapa pangsa pasar mereka rendah sekarang, apa yang menghambat pertumbuhan, atau bagaimana mereka akan mengatasi hambatan tersebut. 

Itu bukan strategi. Itu hanya target yang optimistis. 

Tanda #3: Mengacaukan Tujuan dengan Strategi 

Ini mungkin kesalahan paling umum. 

Pemimpin sering memperlakukan pekerjaan strategi sebagai latihan menetapkan tujuan daripada memecahkan masalah. 

"Tujuan kami adalah menjadi pemimpin pasar." "Kami akan meningkatkan kepuasan pelanggan menjadi 95%." "Kami akan tumbuh 30% per tahun."

Semua ini adalah tujuan. Tidak ada yang salah dengan tujuan. Tapi tujuan bukan strategi. 

Strategi adalah tentang bagaimana Anda akan mencapai tujuan tersebut. Tantangan apa yang harus diatasi? Hambatan apa yang menghalangi? Tindakan spesifik apa yang akan Anda ambil? 

Tanpa menjawab pertanyaan ini, Anda hanya membuat daftar keinginan.

Tanda #4: Tujuan Strategis yang Buruk 

Tujuan strategis adalah "buruk" ketika mereka gagal menangani masalah kritis atau ketika mereka tidak praktis. 

Contoh: Perusahaan penerbangan regional kecil yang "tujuan strategisnya" adalah "menjadi maskapai global terkemuka dalam lima tahun." 

Tanpa modal besar, hub internasional, atau aliansi dengan maskapai besar—itu bukan tujuan strategis. Itu fantasi. 

Atau universitas yang "tujuannya" adalah "menjadi top 10 universitas dunia" tanpa memiliki penelitian kelas dunia, fakultas bintang, atau endowment besar. 

Tujuan yang tidak realistis lebih buruk daripada tidak punya tujuan sama sekali karena mereka menciptakan ilusi arah sementara sebenarnya menyebarkan sumber daya terlalu tipis.

---

Bagian 3: Kernel dari Strategi yang Baik 

Jika itu semua adalah strategi buruk, apa itu strategi yang baik? 

Rumelt mengidentifikasi tiga elemen yang membentuk "kernel" atau inti dari setiap strategi yang baik: 

1. Diagnosis: Mendefinisikan Tantangan 

Diagnosis yang baik menyederhanakan kompleksitas realitas yang luar biasa dengan mengidentifikasi aspek-aspek tertentu dari situasi sebagai kritis. 

Pikirkan dokter. Ketika Anda datang dengan gejala, dokter tidak hanya mengatakan "Anda sakit, jadi sehat lagi." Dokter mendiagnosis—"Anda memiliki infeksi bakteri di tenggorokan." 

Diagnosis itu mengurangi semua kompleksitas tubuh Anda menjadi satu masalah spesifik yang bisa ditangani. 

Dalam bisnis, diagnosis yang baik menjawab: Apa tantangan sebenarnya yang kita hadapi? 

Bukan "penjualan turun" (itu gejala). Tapi "pesaing baru menawarkan pengiriman gratis dan kami tidak" atau "produk kami menjadi komoditas dan kami tidak punya diferensiasi." 

2. Guiding Policy: Pendekatan Keseluruhan 

Guiding policy adalah pendekatan keseluruhan yang dipilih untuk menangani tantangan yang didiagnosis. 

Ini bukan tindakan spesifik. Ini adalah arah atau filosofi yang memandu tindakan-tindakan. 

Dalam kasus toko Stephanie: guiding policy adalah "fokus pada profesional sibuk yang menghargai kenyamanan di atas harga." 

Dalam kasus Apple: guiding policy adalah "bertahan dengan fokus pada beberapa produk berkualitas tinggi sampai peluang besar berikutnya datang." 

Guiding policy yang baik harus: 

• Mengantisipasi tindakan dan reaksi orang lain
• Mengurangi kompleksitas dan ambiguitas
• Memberi kejelasan tentang apa yang harus dan tidak boleh dilakukan

3. Coherent Actions: Tindakan Terkoordinasi 

Tindakan yang koheren adalah langkah-langkah yang terkoordinasi untuk melaksanakan guiding policy.

"Koheren" adalah kata kunci di sini. Tindakan harus saling mendukung, bukan bertentangan atau tidak terkait. 

Dalam kasus Stephanie: 

• Menambah kasir kedua (mendukung fokus pada kenyamanan)
• Stok makanan siap saji berkualitas (melayani profesional sibuk)
• Berhenti bersaing di harga produk komoditas (tidak menghabiskan sumber daya di area yang kalah)

Semua tindakan ini bekerja sama untuk mendukung guiding policy. 

Bandingkan dengan perusahaan yang mengatakan mereka fokus pada "premium quality" tetapi juga mencoba menjadi "pemimpin harga murah"—tindakan tidak koheren yang saling bertentangan. 

Koordinasi memberikan leverage atau keunggulan paling dasar dalam strategi.

---

Bagian 4: Desert Storm—Ketika Strategi Sederhana Mengejutkan Dunia 

Tahun 1991. Irak menginvasi Kuwait. Amerika Serikat merespons dengan Operation Desert Storm. 

Jenderal Schwarzkopf menjadi pahlawan karena "strategi brilian" nya: serangan frontal sebagai pengalih perhatian sementara sebagian besar pasukan (250.000 tentara) mengitari dari samping untuk "left hook." 

Media memuja ini sebagai keajaiban pemikiran strategis. 

Tapi ada satu hal lucu: strategi ini ada di manual lapangan Angkatan Darat AS. 

Siapa saja dengan 25 dolar bisa membeli FM 100-5, manual operasi resmi, dan membaca di halaman 101 tentang "envelopment"—Plan A Angkatan Darat. 

Jadi mengapa ini mengejutkan? 

Bukan karena kerahasiaan. Tapi karena organisasi kompleks jarang benar-benar melaksanakan strategi fokus. 

Kebanyakan organisasi menyebarkan sumber daya untuk menenangkan berbagai kepentingan internal dan eksternal. Mereka mencoba melakukan segalanya sekaligus. 

Schwarzkopf harus menekan ambisi dan keinginan dari: 

• Angkatan Udara (ingin menang hanya dengan pemboman strategis)
• Marinir (menunggu di kapal untuk menyerbu pantai Kuwait—tapi itu hanya pengalih perhatian)
• Unit-unit Angkatan Darat yang berbeda (masing-masing ingin peran utama)
• Mitra koalisi (masing-masing dengan agenda sendiri)
• Kepemimpinan politik di Washington (ingin perang cepat dengan pasukan minimal)

Dia mengatakan tidak pada hampir semua orang untuk mempertahankan fokus pada satu rencana yang koheren. 

Itulah yang membuat strategi baik mengejutkan—bukan karena ide yang kompleks, tetapi karena fokus dan eksekusi yang murni.

---

Bagian 5: Sumber-Sumber Kekuatan dalam Strategi 

Strategi yang baik memanfaatkan satu atau lebih sumber kekuatan untuk mengatasi hambatan kunci. Rumelt mengidentifikasi beberapa sumber kekuatan utama: 

Leverage: Menemukan Titik Ungkit 

Leverage adalah menemukan ketidakseimbangan dalam situasi dan mengeksploitasinya untuk menghasilkan hasil yang tidak proporsional besar. 

Atau, dalam situasi dengan sumber daya terbatas (seperti startup), ini tentang menggunakan sumber daya terbatas yang ada untuk mencapai hasil terbesar—tidak mencoba melakukan segalanya sekaligus. 

Contoh: Walmart tidak mencoba mengalahkan Kmart di kota-kota besar di mana Kmart kuat. Sebaliknya, Sam Walton membuka toko di kota-kota kecil yang diabaikan pesaing besar. Di sana, satu toko Walmart bisa mendominasi pasar lokal. Ketika Walmart cukup besar, mereka kemudian pindah ke kota yang lebih besar dengan kekuatan finansial dan efisiensi supply chain yang tidak bisa ditandingi. 

Proximate Objectives: Tujuan yang Bisa Dijangkau 

Dalam situasi yang kompleks dan ambigu, tujuan yang sangat ambisius bisa melumpuhkan. 

Lebih baik menetapkan tujuan proksimal—tujuan yang dapat dicapai yang dekat dalam waktu dan fokus. 

Seperti dalam catur: master catur tidak berpikir "saya akan checkmate dalam 25 langkah." Mereka berpikir "saya akan menguasai pusat papan" atau "saya akan mengisolasi pion lawannya." 

Tujuan proksimal memberi tim sesuatu yang konkret untuk dikerjakan sambil menjaga fleksibilitas untuk tujuan jangka panjang. 

Focus: Konsentrasi Kekuatan 

Fokus adalah ciri khas strategi yang baik. 

"Strategi terutama tentang fokus"—Rumelt 

Fokus berarti dua hal: 

1. Kebijakan terkoordinasi yang menghasilkan kekuatan ekstra melalui efek interaksi dan tumpang tindih mereka 

2. Aplikasi kekuatan itu pada target yang tepat

Perusahaan yang mencoba melayani semua segmen pelanggan, di semua geografi, dengan semua produk—kehilangan fokus. Mereka menyebar terlalu tipis. 

Perusahaan yang mengatakan "tidak" pada 90% peluang dan fokus pada 10% di mana mereka bisa menang besar—memiliki fokus. 

Anticipation: Memprediksi Perubahan 

Antisipasi adalah wawasan tentang aspek perilaku orang lain yang dapat dimanfaatkan. 

Dalam strategi kompetitif, antisipasi kunci sering tentang permintaan pembeli dan reaksi pesaing. 

Contoh: Ketika demam SUV sedang booming di AS, Toyota menginvestasikan lebih dari $1 miliar dalam mengembangkan teknologi hybrid bensin-listrik. Manajemen mengantisipasi dua hal: (1) tekanan ekonomi bahan bakar akan membuat kendaraan hybrid kategori produk utama; (2) regulasi lingkungan akan memaksa perubahan. 

Mereka benar. Ketika harga bahan bakar melonjak dan regulasi diperketat, Toyota sudah lima tahun di depan dengan teknologi Prius.

---

Bagian 6: Chain-Link Systems—Mengapa Meniru Setengah-setengah Tidak Berhasil 

Beberapa strategi tidak bisa ditiru dengan mudah karena mereka adalah "chain-link systems"—sistem di mana semua elemen harus bekerja sama untuk melihat manfaat. 

Contoh IKEA: 

Anda tidak bisa hanya meniru satu aspek IKEA dan berharap berhasil: 

• Desain flat-pack (membutuhkan toko besar dengan inventori)
• Toko besar (membutuhkan supply chain untuk stok)
• Supply chain (membutuhkan manufaktur volume global)
• Volume global (membutuhkan desain standar yang menarik secara universal)
• Harga rendah (membutuhkan semua hal di atas)

Semua elemen ini terkait. Melemahkan satu tautan melemahkan seluruh rantai. 

Inilah mengapa IKEA sangat sulit ditiru—Anda tidak bisa mencuri satu ide. Anda harus mereplikasi seluruh sistem, yang membutuhkan investasi besar dan waktu bertahun-tahun.

---

Bagian 7: Cara Berpikir Seperti Strategist 

Rumelt memberikan panduan untuk mengembangkan pola pikir strategis:

1. Lawan Myopia (Rabun Jauh) 

Kebanyakan orang membuat keputusan berdasarkan pandangan terbatas tentang situasi.

Mereka hanya melihat apa yang di depan mereka. 

Strategist yang baik melawan ini dengan: 

• Mencari perspektif berbeda
• Menantang asumsi mereka sendiri
• Bertanya "Apa yang saya lewatkan?"

2. Gunakan Judgment, Bukan Hanya Analisis 

Tidak ada formula untuk strategi yang sempurna. Tidak ada template yang selalu berhasil.

Strategi pada akhirnya adalah judgment—penilaian tentang situasi dan jalan terbaik ke depan. 

Anda bisa menggunakan alat dan kerangka kerja. Tapi pada akhirnya, Anda harus membuat panggilan judgment tentang apa yang penting dan apa yang akan berhasil. 

3. Rekam dan Tinjau Judgment Anda 

Strategist yang baik memperlakukan strategi sebagai hipotesis yang perlu diuji. Mereka mencatat: 

• Apa diagnosis mereka?
• Apa asumsi mereka?
• Apa yang mereka harapkan akan terjadi?

Kemudian mereka meninjau secara teratur: Apakah yang terjadi sesuai prediksi? Jika tidak, apa yang mereka lewatkan? Apa yang bisa dipelajari? 

Proses ini—metacognition, berpikir tentang pemikiran Anda—adalah keterampilan paling penting strategist. 

4. Hindari "Template Strategy" 

Banyak konsultan dan buku bisnis menawarkan template: "Mulai dengan misi, lalu visi, lalu nilai, lalu tujuan..." 

Rumelt berpendapat ini adalah jebakan.

Template membuat Anda merasa seperti Anda punya strategi ketika sebenarnya Anda hanya mengisi blanko. 

Strategi nyata membutuhkan pemikiran mendalam tentang situasi spesifik Anda. Tidak ada jalan pintas.

---

Bagian 8: Dinamika—Menunggu dan Memanfaatkan Gelombang Perubahan 

Industri tidak berubah terus-menerus. Mereka sering stabil untuk periode panjang, kemudian mengalami gelombang perubahan yang cepat. 

Strategist yang baik mengenali gelombang ini dan menunggang mereka. 

Jobs di Apple menunggu "hal besar berikutnya"—ia tahu bahwa mencoba memaksa inovasi ketika tidak ada gelombang perubahan fundamental adalah sia-sia. 

Tetapi ketika gelombang datang (musik digital, smartphone, tablet), ia siap bergerak cepat dan menangkap peluang. 

Cisco menunggang empat gelombang sekaligus: 

1. Pergeseran ke sentralitas software 

2. Kebangkitan corporate networking 

3. IP networking menggantikan protokol proprietary 

4. Ledakan penggunaan internet publik 

Masing-masing gelombang ini memperkuat yang lain, dan Cisco berada di posisi sempurna untuk memanfaatkan semuanya. 

Pelajaran: Jangan mencoba menciptakan gelombang. Identifikasi gelombang yang datang dan posisikan diri Anda untuk menungganginya.

---

Penutup: Pelajaran yang Bisa Langsung Diterapkan

Setelah membaca buku ini, berikut pelajaran yang bisa Anda terapkan segera:

1. Diagnosis Dahulu, Tindakan Kemudian 

Sebelum Anda membuat rencana atau menetapkan tujuan, diagnosa situasi Anda: 

• Apa tantangan sebenarnya?
• Apa hambatan kritis?
• Mengapa Anda berada di posisi ini?

Tanpa diagnosis yang jelas, semua tindakan Anda hanya tebak-tebakan.

2. Kenali Strategi Buruk dan Singkirkan 

Periksa "strategi" Anda saat ini: 

• Apakah penuh dengan jargon tanpa makna?
• Apakah itu hanya daftar tujuan ambisius?
• Apakah itu gagal mengidentifikasi hambatan nyata?
• Apakah tujuannya realistis mengingat sumber daya Anda?

Jika ya, Anda tidak punya strategi. Anda punya masalah. 

3. Fokus Adalah Segalanya 

Katakan tidak pada sebagian besar hal. 

Organisasi yang mencoba melakukan segalanya berakhir tidak melakukan apa pun dengan baik. 

Identifikasi satu atau dua hal yang, jika Anda lakukan dengan sangat baik, akan mengubah permainan. Kemudian tuangkan semua energi Anda di sana. 

4. Koordinasi Memberikan Kekuatan 

Pastikan semua tindakan Anda bekerja sama: 

• Apakah kebijakan HR Anda mendukung strategi kompetitif Anda?
• Apakah investasi teknologi Anda selaras dengan fokus pelanggan Anda?
• Apakah struktur organisasi Anda memfasilitasi atau menghambat strategi Anda?

Jika tidak, Anda kehilangan leverage besar.

5. Tetap Fleksibel pada Taktik, Tegas pada Strategi 

Strategi yang baik memberikan arah yang jelas tanpa menentukan setiap detail. 

Guiding policy Anda harus stabil. Tetapi tindakan spesifik bisa dan harus disesuaikan ketika Anda belajar lebih banyak. 

6. Tunggu Gelombang, Kemudian Tunggang Keras 

Jangan mencoba memaksa pertumbuhan atau inovasi ketika kondisi tidak mendukung. 

Alih-alih, bangun kekuatan Anda, atasi kelemahan Anda, dan bersiaplah. Ketika gelombang perubahan datang, Anda akan siap bergerak cepat.

---

Tentang Buku Asli 

Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters ditulis oleh Richard P. Rumelt dan diterbitkan pada 2011. Rumelt adalah Harry and Elsa Kunin Professor of Business & Society di UCLA Anderson School of Management. 

Dengan latar belakang sebagai insinyur sistem dan pengalaman puluhan tahun sebagai konsultan strategi untuk perusahaan Fortune 500, Rumelt membawa perspektif unik yang menggabungkan rigor analitis dengan pemahaman praktis tentang bagaimana organisasi benar-benar bekerja. 

Buku ini telah menjadi salah satu teks paling berpengaruh tentang strategi, dipuji oleh The Economist sebagai salah satu buku terbaik tentang bisnis dan direkomendasikan oleh pemimpin bisnis di seluruh dunia. 

Yang membuat buku ini istimewa adalah kombinasi dari: 

• Contoh nyata yang kaya dari berbagai industri dan konteks
• Kejelasan konseptual yang memotong kebingungan tentang apa itu strategi
• Kejujuran brutal tentang seberapa sering organisasi gagal dalam strategi
• Panduan praktis untuk berpikir dan bertindak secara strategis

Untuk pemahaman yang lebih mendalam, sangat disarankan membaca buku aslinya. Rumelt menggunakan puluhan studi kasus detail yang tidak bisa sepenuhnya ditangkap dalam ringkasan ini.