Getting to Yes

Tawar-Menawar yang Memecah Hubungan 

Bayangkan Anda sedang membeli mobil bekas. Penjual meminta 200 juta. Anda tahu harga wajar sekitar 150 juta. 

Anda mulai dengan tawaran 120 juta—sengaja rendah, berharap bisa bertemu di tengah. Penjual tersinggung. "Ini penghinaan! Mobilnya sempurna, tidak ada masalah!" 

Anda naik ke 130 juta. Ia turun ke 190 juta. Anda naik ke 140 juta. Ia turun ke 180 juta. 

Satu jam berlalu. Suasana tegang. Anda berdua frustrasi. Akhirnya, dengan enggan, Anda setuju di 165 juta—lebih dari yang Anda inginkan, kurang dari yang ia inginkan. Tidak ada yang benar-benar puas. Dan Anda berdua berjanji tidak akan pernah berurusan satu sama lain lagi. 

Ini adalah negosiasi posisional—cara yang paling umum tapi paling buruk untuk bernegosiasi. 

Setiap pihak mengambil posisi ekstrem, lalu bertarung untuk mempertahankannya, lalu perlahan mengalah dengan enggan menuju kompromi yang tidak memuaskan siapa pun. Prosesnya tidak efisien, hasilnya tidak bijaksana, dan hubungan rusak. 

Harus ada cara yang lebih baik. 

Dan memang ada. Roger Fisher dan William Ury dari Harvard Negotiation Project mengembangkan metode yang mereka sebut negosiasi berdasarkan prinsip (principled negotiation)—cara bernegosiasi yang menghasilkan kesepakatan lebih baik, lebih cepat, tanpa merusak hubungan. 

Sejak diterbitkan pada 1981, "Getting to Yes" telah terjual lebih dari 15 juta copy, diterjemahkan ke 35 bahasa, dan mengubah cara dunia bernegosiasi—dari ruang rapat hingga meja makan keluarga.

---

Bagian 1: Masalah dengan Cara Lama 

Dua Pendekatan yang Sama-Sama Buruk 

Ketika kebanyakan orang bernegosiasi, mereka memilih salah satu dari dua gaya: keras atau lunak. 

Negosiator Keras: 

• Melihat pihak lain sebagai lawan yang harus dikalahkan
• Tujuannya adalah menang
• Membuat tawaran ekstrem dan bertahan keras
• Mengancam dan memberikan tekanan
• Tidak mempercayai pihak lain
• Menuntut konsesi sebagai syarat hubungan

Negosiator Lunak: 

• Melihat pihak lain sebagai teman
• Tujuannya adalah kesepakatan
• Membuat tawaran awal yang murah hati
• Mengalah untuk menjaga hubungan
• Mempercayai pihak lain
• Mudah mengubah posisi

Masalahnya? Keduanya menghasilkan hasil yang buruk. 

Negosiator keras sering mendapat apa yang mereka inginkan, tetapi dengan biaya hubungan yang hancur dan reputasi yang rusak. Pihak lain merasa dimanfaatkan dan menghindari negosiasi masa depan. 

Negosiator lunak menjaga hubungan tetapi sering mendapat kesepakatan yang buruk—mereka dimanfaatkan oleh pihak yang lebih agresif dan pulang dengan penyesalan. 

Akar Masalahnya 

Kedua pendekatan ini—keras dan lunak—adalah variasi dari metode yang sama: negosiasi posisional. 

Dalam negosiasi posisional, setiap pihak: 

1. Mengambil posisi (apa yang mereka inginkan) 

2. Membuat argumen untuk posisi mereka 

3. Melakukan konsesi kecil dengan enggan 

4. Mencoba mencapai kompromi

Mengapa ini tidak efektif? 

Pertama, menghasilkan kesepakatan tidak bijaksana. Kompromi antara dua posisi ekstrem jarang menghasilkan solusi yang benar-benar memenuhi kebutuhan kedua belah pihak. 

Kedua, sangat tidak efisien. Berdebat tentang posisi membuang waktu dan energi. Semakin keras Anda membela posisi, semakin sulit untuk mengubahnya—bahkan ketika Anda menyadari ada solusi lebih baik. 

Ketiga, membahayakan hubungan. Ketika negosiasi menjadi kontes kemauan, ego terlibat. "Menang" menjadi lebih penting daripada mencapai solusi bijaksana. Pihak yang "kalah" merasa terhina dan ingin balas dendam di masa depan.

---

Bagian 2: Prinsip 1 - Pisahkan Orang dari Masalah

Kita Semua Manusia Dulu 

Bayangkan Anda bernegosiasi kontrak dengan pemasok yang terus menunda pengiriman. Anda frustrasi dan ingin mengatakan: "Kalian tidak dapat diandalkan! Bagaimana kami bisa percaya kalian lagi?" 

Apa yang terjadi ketika Anda mengatakan itu? Mereka menjadi defensif. Mereka balas menyerang. Negosiasi berubah menjadi pertengkaran tentang siapa yang salah, bukan tentang bagaimana menyelesaikan masalah. 

Masalah fundamental dalam negosiasi adalah bahwa kita berhadapan dengan manusia, bukan mesin. 

Manusia punya ego. Manusia punya emosi. Manusia punya persepsi yang berbeda tentang realitas. Dan ketika ego dan emosi tercampur dengan masalah substantif, konflik menjadi personal—dan personal conflict jauh lebih sulit diselesaikan. 

Tiga Dimensi Masalah "Orang" 

1. Persepsi 

Kita semua melihat dunia melalui lensa pengalaman, nilai, dan asumsi kita sendiri. Apa yang tampak jelas bagi Anda mungkin tidak terlihat sama oleh pihak lain. 

Contoh klasik: negosiasi Camp David antara Mesir dan Israel tentang Semenanjung Sinai. Israel menduduki Sinai setelah perang 1967. Mesir menginginkannya kembali. Israel menolak karena alasan keamanan. 

Tampaknya deadlock. Tetapi ketika mediator menggali lebih dalam tentang kepentingan (bukan posisi), mereka menemukan sesuatu yang menarik: 

• Mesir tidak ingin Sinai untuk alasan militer. Mereka menginginkannya karena Sinai secara historis adalah bagian dari Mesir sejak zaman Firaun. Ini tentang kedaulatan dan kehormatan.
• Israel tidak peduli tentang siapa yang memiliki Sinai. Mereka peduli tentang tidak ada tank Mesir di perbatasan mereka.

Solusi? Sinai dikembalikan ke Mesir (kedaulatan dipulihkan) tetapi dijadikan zona demiliterisasi (keamanan Israel terjaga). Kedua belah pihak mendapat apa yang benar-benar mereka butuhkan.

Cara mengatasi masalah persepsi: 

• Letakkan diri Anda di posisi mereka. Benar-benar coba lihat situasi dari sudut pandang mereka.
• Jangan menyalahkan mereka untuk masalah. Katakan "Kita punya masalah yang perlu kita selesaikan" bukan "Ini salah Anda."
• Diskusikan persepsi secara eksplisit. "Ini bagaimana saya melihatnya. Bagaimana Anda melihatnya?"
• Libatkan mereka dalam solusi. Orang lebih berkomitmen pada keputusan yang mereka bantu buat.

2. Emosi 

Negosiasi sering sangat emosional—terutama ketika banyak yang dipertaruhkan. 

Ketika Anda merasa kepentingan Anda terancam, respons emosional alami adalah ketakutan atau kemarahan. Dan ketika emosi tinggi, berpikir rasional menurun. 

Kunci untuk menangani emosi adalah mengakui mereka sebagai sah dan membicarakannya secara terbuka. 

Alih-alih menyembunyikan frustrasi Anda, katakan: "Saya merasa frustrasi karena kami sudah membahas ini tiga kali dan sepertinya tidak ada kemajuan. Bagaimana perasaan Anda?" 

Ketika Anda mengakui emosi—milik Anda dan mereka—emosi kehilangan kekuatannya. Anda dapat membicarakannya, memahaminya, dan kemudian melewatinya untuk fokus pada masalah substantif. 

3. Komunikasi 

Kebanyakan kesalahpahaman dalam negosiasi berasal dari komunikasi yang buruk. 

Anda berbicara, tetapi mereka tidak benar-benar mendengar—mereka sibuk memikirkan apa yang akan mereka katakan selanjutnya. Mereka berbicara, tetapi Anda salah paham maksud mereka. 

Solusinya adalah mendengarkan aktif: 

• Berikan perhatian penuh ketika mereka berbicara
• Ajukan pertanyaan klarifikasi
• Ulangi kembali apa yang Anda dengar untuk memastikan Anda mengerti: "Jadi yang saya dengar adalah Anda khawatir tentang timeline. Apakah itu benar?"

Dan berbicara dengan jelas tentang diri Anda sendiri, bukan tentang mereka: 

• "Saya merasa khawatir tentang timeline" (tentang perasaan Anda)
• Bukan "Anda tidak peduli tentang deadline kami" (tuduhan tentang mereka)

Praktiknya 

Ketika bernegosiasi: 

Duduklah di sisi yang sama dari meja—secara harfiah jika memungkinkan. Hadapi masalah bersama, bukan saling berhadapan. 

Susun masalah sebagai "kita vs masalah" bukan "saya vs Anda." "Bagaimana kita bisa memastikan proyek selesai tepat waktu dan dalam budget?" bukan "Mengapa Anda terus over budget?" 

Biarkan mereka melampiaskan unek-unek. Kadang orang hanya perlu didengar. Biarkan mereka mengekspresikan frustrasi mereka tanpa interupsi. Setelah mereka merasa didengar, mereka akan lebih siap untuk diskusi rasional.

---

Bagian 3: Prinsip 2 - Fokus pada Kepentingan, Bukan Posisi 

Apa Perbedaan Posisi dan Kepentingan? 

Posisi adalah apa yang Anda katakan Anda inginkan. Kepentingan adalah mengapa Anda menginginkannya—kebutuhan, keinginan, kekhawatiran, dan ketakutan yang mendasari posisi Anda. 

Contoh sederhana dari buku ini: Dua orang bertengkar di perpustakaan. Satu ingin jendela terbuka. Satu lagi ingin jendela tertutup. 

Pustakawan mencoba kompromi: jendela dibuka setengah? Tidak ada yang puas. Lalu pustakawan bertanya: "Mengapa Anda ingin jendela terbuka?" "Saya butuh udara segar." 

"Mengapa Anda ingin jendela tertutup?" "Saya tidak suka angin menerbangkan kertas-kertas saya." 

Solusi? Buka jendela di ruangan sebelah. Udara segar masuk (kepentingan pertama terpenuhi) tanpa angin langsung (kepentingan kedua terpenuhi). 

Ketika Anda fokus pada posisi, Anda terjebak dalam pertarungan yang hanya punya satu pemenang. Ketika Anda fokus pada kepentingan, Anda membuka kemungkinan solusi kreatif yang bisa menguntungkan kedua belah pihak. 

Cara Mengidentifikasi Kepentingan 

Tanyakan "Mengapa?" Untuk setiap posisi yang diambil, tanyakan: "Mengapa Anda menginginkan itu?" dan terus tanyakan "mengapa" sampai Anda sampai pada kepentingan mendasar. 

Tanyakan "Mengapa tidak?" Jika mereka menolak usulan Anda, tanyakan: "Apa yang membuat Anda tidak nyaman dengan ini?" Jawaban akan mengungkap kepentingan mereka. 

Sadari bahwa setiap pihak punya kepentingan majemuk. Tidak hanya satu kepentingan. Mungkin ada kepentingan finansial, reputasi, keamanan, waktu, kenyamanan, dan lainnya. Identifikasi semuanya.

Kepentingan paling kuat sering adalah kebutuhan dasar manusia: 

• Keamanan
• Kesejahteraan ekonomi
• Rasa memiliki
• Pengakuan
• Kendali atas hidup sendiri

Bicarakan Kepentingan Anda dengan Jelas 

Jangan berasumsi pihak lain tahu apa yang penting bagi Anda. Jelaskan dengan spesifik: "Ini sangat penting bagi kami karena..." (lalu jelaskan kenapa) 

Buat kepentingan Anda hidup—berikan konteks, ceritakan dampaknya. "Jika kami tidak dapat menyelesaikan ini pada bulan Maret, kami akan kehilangan kontrak dengan klien terbesar kami, yang berarti 30% dari revenue tahunan kami berisiko." 

Dan yang sama pentingnya: akui kepentingan mereka sebagai bagian dari masalah. 

"Saya mengerti bahwa kualitas sangat penting bagi Anda, dan itu sangat masuk akal. Bagi kami, kecepatan juga kritikal. Mari kita lihat apakah ada cara untuk memenuhi kedua kebutuhan ini."

---

Bagian 4: Prinsip 3 - Ciptakan Opsi untuk Keuntungan Bersama 

Kesalahan Fatal: Mencari Satu Jawaban 

Bayangkan Anda bernegosiasi gaji. HR menawarkan 10 juta per bulan. Anda ingin 15 juta. Anda berdua terjebak. 

Kebanyakan orang langsung mencoba mencapai kompromi: 12,5 juta? Tapi itu hanya membagi perbedaan—tidak ada yang mendapat apa yang benar-benar mereka inginkan. 

Masalahnya adalah asumsi bahwa hanya ada satu jawaban, dan jika Anda mendapat lebih, saya pasti mendapat kurang. 

Tapi bagaimana jika, alih-alih bertarung tentang gaji pokok, Anda mengeksplorasi: 

• Bonus berdasarkan kinerja
• Opsi saham
• Waktu kerja fleksibel
• Budget training dan development
• Kantor pribadi
• Cuti lebih banyak
• Fasilitas asuransi lebih baik

Tiba-tiba ada puluhan variable yang bisa dimainkan. Mungkin perusahaan tidak bisa membayar gaji pokok tinggi, tapi mereka bisa memberikan opsi saham yang berharga. Mungkin Anda sangat menghargai fleksibilitas, yang murah bagi perusahaan. 

Dengan mengeksplorasi banyak opsi, Anda meningkatkan kemungkinan menemukan paket yang berharga bagi Anda tanpa sangat mahal bagi mereka. 

Empat Hambatan Utama untuk Kreativitas 

1. Penilaian prematur Ketika ada ide, orang langsung menghakimi: "Itu tidak akan berhasil." "Terlalu mahal." "Manajemen tidak akan setuju." 

Penilaian prematur membunuh kreativitas. Tidak ada yang ingin mengusulkan ide jika akan langsung dikritik. 

2. Mencari satu jawaban Ketika Anda mencari satu solusi terbaik, Anda berhenti berpikir setelah menemukan sesuatu yang "cukup baik." Tapi mungkin ada solusi jauh lebih baik yang belum terpikir.

3. Asumsi kue bersifat tetap Asumsi bahwa jika satu pihak mendapat lebih, pihak lain pasti mendapat kurang. Ini mentalitas win-lose yang mencegah Anda mencari cara memperbesar kue. 

4. Berpikir menyelesaikan masalah mereka adalah masalah mereka "Itu masalah Anda, bukan masalah saya." Tetapi jika masalah mereka tidak terpecahkan, tidak akan ada kesepakatan. Membantu mereka menemukan solusi yang memenuhi kepentingan mereka adalah cara Anda mencapai kesepakatan yang juga memenuhi kepentingan Anda. 

Cara Menciptakan Opsi Kreatif 

1. Brainstorming Terpisah 

Sebelum bernegosiasi, lakukan sesi brainstorming—idealnya dengan kedua belah pihak, tapi bisa juga sendiri. 

Aturan brainstorming: 

• Semua ide diterima, tidak peduli seberapa gila
• Tidak ada kritik atau evaluasi
• Fokus pada kuantitas, bukan kualitas
• Bangun di atas ide orang lain

Hasilnya: daftar banyak opsi yang bisa dievaluasi nanti. 

2. Perluas Kue Sebelum Membagi 

Alih-alih langsung membagi resources yang ada, tanyakan: "Bisakah kita menambah nilai total yang tersedia?" 

Contoh: Dua anak bertengkar tentang jeruk. Ibu memotong jeruk menjadi dua—solusi "adil" tapi tidak optimal. 

Jika ibu bertanya tentang kepentingan, ia akan menemukan: satu anak ingin jus (jadi butuh daging buah), satu anak ingin membuat kue (jadi butuh kulitnya). Solusi optimal: satu anak dapat semua daging buah, satu anak dapat semua kulit. Kedua-duanya mendapat 100% dari apa yang mereka butuhkan!

3. Cari Opsi yang Murah bagi Mereka, Berharga bagi Anda (dan Sebaliknya)

Hal-hal yang berbeda memiliki nilai berbeda bagi orang berbeda. 

Untuk freelancer, fleksibilitas waktu sangat berharga. Untuk klien korporat, fleksibilitas waktu murah untuk diberikan. 

Untuk startup, cash sangat berharga. Untuk konsultan berpengalaman, equity mungkin lebih menarik. 

Identifikasi apa yang murah bagi satu pihak tapi berharga bagi yang lain, dan Anda menemukan trade-off yang menguntungkan kedua belah pihak.

---

Bagian 5: Prinsip 4 - Gunakan Kriteria Objektif

Pertempuran Kemauan vs Standar Objektif 

Bayangkan Anda menjual mobil. Pembeli menawarkan 100 juta. Anda minta 150 juta. 

Negosiasi berbasis kemauan: "Saya tidak akan membayar lebih dari 110 juta!" "Saya tidak akan menerima kurang dari 140 juta!" Pertarungan ego. Siapa yang lebih keras kepala menang. 

Negosiasi berbasis kriteria objektif: "Mari kita lihat harga pasar untuk mobil serupa dengan kondisi dan kilometer yang sama. Berdasarkan data dari tiga dealer dan lima listing online, harga wajarnya 120-130 juta. Apakah itu masuk akal bagi Anda?" 

Dengan kriteria objektif, Anda mengubah negosiasi dari "saya vs Anda" menjadi "mari kita lihat apa yang adil berdasarkan standar yang kita berdua bisa setuju." 

Jenis Kriteria Objektif 

Nilai Pasar Apa harga yang wajar berdasarkan perbandingan pasar? 

Preseden Apa yang dilakukan dalam situasi serupa di masa lalu? 

Standar Ilmiah atau Profesional Apa yang dikatakan ahli atau penelitian?

Biaya Berapa biaya sebenarnya untuk memproduksi atau menyediakan sesuatu? 

Apa yang Akan Diputuskan Pengadilan Jika ini sampai ke pengadilan, apa kemungkinan hasilnya? 

Prinsip Moral atau Keadilan Apa yang adil berdasarkan prinsip keadilan yang diterima secara umum? 

Cara Menggunakan Kriteria Objektif 

1. Bingkai Setiap Issue sebagai Pencarian Bersama untuk Standar Objektif 

"Daripada kita bertarung tentang siapa yang benar, mari kita cari standar objektif yang adil untuk kedua belah pihak. Standar apa yang menurut Anda masuk akal?" 

2. Buka untuk Alasan, Tertutup untuk Tekanan 

Jika mereka mengatakan, "130 juta adalah final offer saya. Ambil atau tinggalkan," Anda bisa menjawab: 

"Saya mengerti Anda punya batas, dan saya menghargai itu. Tapi bisakah Anda membantu saya mengerti bagaimana Anda sampai pada angka 130 juta? Berdasarkan kriteria apa?"

Anda tidak mengatakan ya atau tidak pada tawaran mereka. Anda meminta justifikasi objektif. Jika mereka tidak bisa memberikannya, tawaran mereka lemah. Jika mereka bisa, mungkin Anda perlu menyesuaikan ekspektasi Anda. 

3. Jangan Menyerah pada Tekanan, Hanya pada Prinsip 

Jika mereka mengatakan, "Jika Anda tidak setuju hari ini, kami akan pergi ke pemasok lain," jangan panik dan menyerah. 

Sebaliknya: "Saya menghargai urgency Anda. Dan saya ingin bekerja dengan Anda. Tapi saya tidak bisa setuju pada harga yang tidak masuk akal secara komersial. Mari kita lihat data biaya saya dan margin industri standar. Jika berdasarkan data itu Anda masih merasa harga saya tidak adil, saya akan menyesuaikan. Apakah itu fair?"

---

Bagian 6: BATNA - Senjata Rahasia Anda 

Kunci Kekuatan Negosiasi 

Apa yang memberi Anda kekuatan dalam negosiasi? Bukan siapa yang lebih keras. Bukan siapa yang lebih keras kepala. Tetapi siapa yang punya alternatif lebih baik. 

BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement (Alternatif Terbaik untuk Kesepakatan yang Dinegosiasikan) 

Ini adalah apa yang akan Anda lakukan jika negosiasi gagal. 

Contoh: 

• Anda nego gaji dengan perusahaan A. BATNA Anda adalah offer dari perusahaan B.
• Anda nego harga dengan supplier. BATNA Anda adalah supplier alternatif yang sudah Anda identifikasi.
• Anda nego kontrak dengan klien. BATNA Anda adalah menolak proyek dan fokus pada klien lain yang lebih menguntungkan.

Semakin baik BATNA Anda, semakin kuat posisi negosiasi Anda. 

Kenapa BATNA Sangat Penting 

1. Melindungi Anda dari Kesepakatan Buruk 

Tanpa BATNA yang jelas, Anda mungkin menerima kesepakatan buruk karena tidak tahu apa pilihan Anda. 

Dengan BATNA yang kuat, Anda punya garis bawah yang jelas: "Saya hanya akan setuju jika kesepakatan ini lebih baik dari alternatif saya." 

2. Membuat Anda Lebih Percaya Diri 

Ketika Anda tahu Anda punya pilihan bagus, Anda tidak putus asa. Anda bisa berjalan pergi jika perlu. Dan itu membuat Anda negosiator lebih baik—lebih tenang, lebih rasional, lebih kreatif. 

3. Memberi Anda Leverage Nyata 

Jika pihak lain tahu Anda punya alternatif bagus, mereka lebih motivated untuk memberi Anda kesepakatan yang baik.

Cara Mengembangkan BATNA Anda 

1. List Semua Alternatif Jika Tidak Ada Kesepakatan 

Brainstorm semua yang bisa Anda lakukan jika negosiasi ini gagal. 

2. Kembangkan Opsi Paling Menjanjikan Menjadi Alternatif Praktis 

Jangan hanya list di kertas—ambil langkah nyata untuk membuat alternatif itu menjadi real. 

• Apply ke perusahaan lain sebelum nego gaji
• Hubungi supplier alternatif dan dapatkan quote sebelum nego harga
• Identifikasi sumber revenue lain sebelum nego dengan klien besar

3. Pilih yang Terbaik Sebagai BATNA Anda 

Dari semua alternatif, mana yang paling menarik? Itu BATNA Anda. 

Melemahkan BATNA Mereka, Memperkuat BATNA Anda 

Negosiasi yang baik bukan hanya tentang memperkuat BATNA Anda sendiri, tetapi juga tentang membuat kesepakatan dengan Anda menjadi alternatif terbaik mereka. 

Bagaimana? 

• Tunjukkan nilai unik yang Anda tawarkan
• Buat alternatif mereka terlihat kurang menarik (tanpa mencela kompetitor)
• Buat proses bekerja dengan Anda terlihat mudah dan menyenangkan

---

Bagian 7: Ketika Mereka Bermain Kotor 

Tiga Jenis Taktik Kotor 

1. Penipuan Disengaja 

Mereka memberikan informasi palsu, tidak mengungkap fakta penting, atau berpura-pura punya otoritas yang sebenarnya tidak mereka miliki. 

Cara menghadapi: Jangan langsung tuduh mereka berbohong. Sebaliknya, verifikasi informasi secara independen. "Boleh saya lihat data yang mendukung klaim itu?" Atau cari cara untuk membuat mereka menanggung risiko jika informasi mereka salah. 

2. Perang Psikologis 

Mereka mencoba membuatAnda tidak nyaman atau stres: situasi fisik yang tidak menyenangkan (kursi tidak nyaman, cahaya yang menyilaukan), serangan personal, taktik "good cop bad cop," membuat Anda menunggu lama. 

Cara menghadapi: Kenali taktik sebagai taktik. "Saya perhatikan kursi saya lebih rendah dari milik Anda. Apakah kita bisa pindah ke ruangan dengan setup lebih setara?" Atau langsung bahas: "Sepertinya ada strategi untuk membuat saya tidak nyaman. Mari kita fokus pada masalah substantif." 

3. Taktik Tekanan Posisional 

Ultimatum ("Ini final offer"), tuntutan ekstrem, eskalasi tuntutan, menolak berkompromi, partner "keras kepala" yang harus mereka konsultasikan. 

Cara menghadapi: Jangan terlibat dalam permainan mereka. Kembali ke prinsip: "Saya mengerti itu posisi Anda. Bisakah kita diskusikan apa kepentingan yang mendasari posisi itu?" Atau: "Alih-alih ultimatum, mari kita eksplorasi opsi yang bisa memenuhi kepentingan kita berdua berdasarkan kriteria yang adil."

Negotiation Jujitsu 

Ketika mereka menyerang, jangan balas serang—deflect. 

• Ketika mereka assert posisi keras mereka, tanyakan alasannya: "Itu posisi yang menarik. Apa yang membuat itu penting bagi Anda?"
• Ketika mereka serang ide Anda, invite kritik dan nasihat: "Apa yang Anda lihat sebagai kelemahan proposal ini? Bagaimana Anda akan memperbaikinya?"
• Ketika mereka serang Anda personal, re-cast sebagai serangan pada masalah: "Saya mengerti Anda frustrasi dengan situasi ini. Saya juga. Mari kita fokus pada bagaimana kita bisa menyelesaikan masalah ini bersama."

Dengan tidak melawan, Anda mengubah energi mereka. Seperti jujitsu, Anda menggunakan momentum mereka untuk menggerakkan negosiasi ke arah yang lebih konstruktif.

---

Penutup: Mengubah Cara Anda Bernegosiasi Selamanya

Empat Prinsip, Satu Transformasi 

Mari kita review empat prinsip negosiasi berdasarkan prinsip: 

1. Pisahkan orang dari masalah Hadapi masalah bersama, bukan saling berhadapan. 

2. Fokus pada kepentingan, bukan posisi Gali di balik apa yang mereka katakan untuk menemukan apa yang benar-benar mereka butuhkan. 

3. Ciptakan opsi untuk keuntungan bersama Brainstorm banyak solusi kreatif sebelum memutuskan. 

4. Gunakan kriteria objektif Biarkan standar yang adil, bukan kekuatan atau kemauan, menentukan hasil. 

Dengan keempat prinsip ini, Anda mengubah negosiasi dari pertarungan menjadi pemecahan masalah kolaboratif. 

Untuk Setiap Negosiasi, Tanyakan 

Sebelum negosiasi berikutnya Anda, tanyakan pada diri sendiri: 

Tentang Orang: 

• Bagaimana saya bisa membangun rapport dan kepercayaan?
• Apa perspektif mereka tentang situasi ini?
• Emosi apa yang mungkin mereka alami?

Tentang Kepentingan: 

• Apa yang benar-benar saya butuhkan (vs. apa yang saya katakan saya inginkan)?
• Apa yang benar-benar mereka butuhkan?
• Di mana kepentingan kita sejajar? Di mana mereka berbeda?

Tentang Opsi: 

• Opsi apa yang bisa memenuhi kepentingan kedua belah pihak?
• Bagaimana kita bisa memperbesar kue sebelum membaginya?

Tentang Kriteria: 

• Standar objektif apa yang relevan di sini?
• Apa yang adil berdasarkan preseden, nilai pasar, atau prinsip?

Tentang BATNA: 

• Apa alternatif terbaik saya jika tidak ada kesepakatan?
• Bagaimana saya bisa memperkuatnya?
• Apa alternatif mereka? Bagaimana saya bisa membuat kesepakatan dengan saya menjadi pilihan terbaik mereka?

Hasil yang Berbeda 

Dengan prinsip-prinsip ini, negosiasi Anda akan menghasilkan: 

Kesepakatan lebih bijaksana yang benar-benar memenuhi kepentingan kedua belah pihak

Proses lebih efisien yang menghemat waktu dan energi 

Hubungan lebih kuat yang membuat kerjasama masa depan lebih mudah

Dan yang terbaik? Tidak ada yang harus merasa dimanfaatkan atau merasa kalah.

Getting to Yes, Setiap Saat 

Prinsip-prinsip ini bukan hanya untuk negosiasi bisnis besar. Mereka berlaku untuk setiap negosiasi dalam hidup Anda: 

• Nego dengan anak tentang screen time
• Nego dengan pasangan tentang pembagian tugas rumah tangga
• Nego dengan rekan kerja tentang deadline proyek
• Nego dengan landlord tentang sewa
• Nego dengan mekanik tentang perbaikan mobil

Setiap kali ada perbedaan kepentingan yang perlu diselesaikan, prinsip-prinsip ini bisa membantu Anda mencapai hasil yang lebih baik. 

Negosiasi terbaik adalah di mana semua orang merasa mereka menang.

Dan itulah yang dimaksud dengan Getting to Yes.

---

Tentang Buku Asli 

Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In ditulis oleh Roger Fisher dan William Ury, pertama kali diterbitkan pada 1981. Edisi ketiga (2011) menambahkan Bruce Patton sebagai co-author. 

Semua penulis adalah anggota Harvard Negotiation Project, yang didedikasikan untuk mengembangkan dan menyebarkan metode negosiasi yang lebih efektif. 

Buku ini telah terjual lebih dari 15 juta copy di seluruh dunia, diterjemahkan ke 35 bahasa, dan menjadi salah satu buku paling berpengaruh tentang negosiasi yang pernah ditulis. 

Roger Fisher (1922-2012) adalah profesor hukum di Harvard Law School dan terlibat dalam banyak negosiasi internasional tingkat tinggi, termasuk krisis Iran dan konflik El Salvador. 

Kritik terhadap buku ini telah muncul dari berbagai perspektif—bahwa ia terlalu idealis, tidak cukup mempertimbangkan perbedaan kekuatan yang besar, atau terlalu berorientasi pada perspektif Barat. 

Ini adalah kritik valid yang patut dipertimbangkan. Negosiasi dalam dunia nyata sering lebih kompleks dan lebih tidak adil daripada yang digambarkan dalam buku ini. 

Namun, prinsip-prinsip dasar tetap sangat berharga dan applicable dalam banyak situasi—dari negosiasi personal hingga bisnis hingga internasional. 

Untuk pemahaman lengkap, sangat disarankan membaca buku aslinya. Ringkasan ini memberikan overview konsep-konsep utama, tetapi buku asli penuh dengan contoh kasus, nuansa, dan detail praktis yang sangat bermanfaat. 

Sekarang giliran Anda untuk praktek. 

Ambil negosiasi berikutnya. Pisahkan orang dari masalah. Fokus pada kepentingan. Ciptakan opsi. Gunakan kriteria objektif. 

Getting to Yes dimulai dari Anda.