Managing Up

Hari Pertama dengan Jack Welch 

Tahun 1986. Rosanne Badowski baru saja dipromosikan menjadi asisten eksekutif Jack Welch—CEO General Electric, salah satu perusahaan terbesar di dunia, dan salah satu pemimpin paling demanding di Amerika. 

Hari pertamanya, Welch memanggil Rosanne ke kantornya. 

"Rosanne, saya punya filosofi kerja yang sederhana," kata Welch sambil menatap tajam. "Saya tidak punya waktu untuk drama. Saya tidak punya waktu untuk excuse. Yang saya butuhkan adalah seseorang yang bisa membuat hidup saya lebih mudah, bukan lebih sulit. Bisa Anda lakukan itu?" 

Rosanne menelan ludah. "Ya, Mr. Welch." 

"Bagus. Sekarang, saya punya meeting dengan CEO Toyota dalam 3 jam. Saya perlu briefing lengkap tentang industri otomotif Jepang, posisi kompetitif GE, dan tiga pertanyaan kritis yang harus saya tanyakan. Bisa Anda siapkan?" 

Rosanne keluar dari ruangan dengan pikiran berputar. Dia bukan ahli industri otomotif. Dia baru di posisi ini. Dan dia punya waktu kurang dari 3 jam untuk menyiapkan briefing untuk salah satu CEO paling cerdas di dunia. 

Dia bisa panik. Dia bisa membuat excuse. Dia bisa bilang, "Maaf, saya perlu lebih banyak waktu." 

Tapi dia tidak melakukan itu. 

Rosanne langsung menelepon divisi otomotif GE. Berbicara dengan tiga orang yang berbeda. Mengumpulkan data. Menyaring informasi menjadi satu halaman—karena dia tahu Jack Welch tidak suka laporan panjang. Menyiapkan tiga pertanyaan yang dia pikir paling penting. 

Dua jam lima puluh menit kemudian, dia masuk ke kantor Welch dengan briefing.

Welch membaca. Cepat. Diam. 

Lalu dia melihat ke Rosanne. "Ini bagus. Pertanyaan ketiga sangat tajam. Terima kasih." 

Itu adalah awal dari partnership 15 tahun—partnership yang mengajarkan Rosanne bahwa sukses bukan hanya tentang seberapa baik Anda bekerja, tetapi seberapa baik Anda bekerja dengan atasan Anda. 

"Managing Up" bukan tentang menjilat. Bukan tentang menjadi yes-man. Bukan tentang kehilangan integritas Anda. 

Managing up adalah tentang memahami bagaimana atasan Anda bekerja—dan menyesuaikan cara Anda bekerja sehingga Anda berdua bisa sukses bersama. 

Mari kita pelajari caranya.

---

Bagian 1: Apa Itu Managing Up (dan Apa yang Bukan)

Kesalahpahaman Terbesar 

Ketika Rosanne pertama kali berbicara tentang "managing up," reaksi yang sering dia dapat adalah: 

"Bukankah itu sekadar politik kantor?" "Kedengarannya seperti menjilat atasan." "Saya tidak mau jadi orang yang memanipulasi bos saya." 

Dan Rosanne setuju—jika itulah yang Anda pikirkan tentang managing up, maka jangan lakukan. 

Managing up yang toxic memang ada: 

• Memberi tahu atasan hanya apa yang ingin mereka dengar
• Menyalahkan orang lain ketika ada masalah
• Mengambil kredit dari kerja tim
• Menjilat ke atas, menginjak ke bawah

Tapi itu bukan managing up. Itu manipulasi. Dan itu tidak sustainable. 

Managing Up yang Sehat 

Managing up yang sejati adalah partnership strategis di mana Anda dan atasan Anda bekerja sebagai tim untuk mencapai tujuan bersama. 

Ini tentang: 

• Memahami prioritas dan gaya kerja atasan Anda
• Mengantisipasi kebutuhan mereka sebelum mereka minta
• Berkomunikasi dengan cara yang mereka pahami
• Menyelesaikan masalah sebelum menjadi krisis
• Memberikan hasil yang konsisten dan dapat diprediksi

Rosanne menggunakan analogi: "Bayangkan atasan Anda adalah pilot pesawat, dan Anda adalah co-pilot. Tugas Anda bukan terbang menggantikan pilot. Tapi memastikan pilot punya semua informasi, sumber daya, dan support yang mereka butuhkan untuk terbang dengan sukses."

---

Bagian 2: Memahami Atasan Anda—Kunci Pertama

Setiap Atasan Berbeda 

Kesalahan terbesar yang Rosanne lihat: orang menggunakan pendekatan yang sama untuk semua atasan. 

"Tapi pendekatan ini berhasil dengan bos saya yang dulu!" kata mereka.

Itu bagus. Tapi bos Anda sekarang bukan bos Anda yang dulu. 

Jack Welch punya gaya yang sangat spesifik: 

• Langsung dan blak-blakan - Dia tidak suka basa-basi
• Data-driven - Bawa angka, bukan opini
• Ringkas - Satu halaman lebih baik dari sepuluh
• Action-oriented - Jangan hanya bawa masalah, bawa solusi
• Mengharapkan kecepatan - "Sekarang" artinya sekarang, bukan besok

Atasan Anda mungkin berbeda. Mungkin mereka: 

• Suka detail panjang lebar
• Lebih intuitive daripada data-driven
• Perlu waktu untuk memproses sebelum memutuskan
• Suka brainstorming bersama sebelum menerima solusi final

Tidak ada yang salah atau benar. Yang penting adalah Anda tahu gayanya—dan Anda adaptasi. 

Lima Pertanyaan untuk Dipahami 

Rosanne menyarankan mengamati dan bertanya (secara langsung atau tidak langsung):

1. Bagaimana atasan Anda suka menerima informasi? 

• Email panjang atau bullet points?
• Laporan tertulis atau presentasi lisan?
• Grafik visual atau tabel angka?
• Detail lengkap atau executive summary?

Jack Welch: One-pager dengan data kunci dan rekomendasi jelas. 

2. Kapan waktu terbaik untuk berkomunikasi dengan mereka? 

• Pagi atau sore?
• Sebelum atau sesudah meeting besar?
• Saat mereka tenang di kantor atau sambil jalan?

Jack Welch: Pagi sangat awal (dia mulai jam 6 pagi) atau akhir sore ketika semua meeting selesai. 

3. Apa yang membuat mereka stress? 

• Surprise?
• Tidak punya kontrol?
• Informasi yang terlambat?
• Konflik tim?

Jack Welch: Surprise dan tidak tahu apa yang terjadi. Dia selalu ingin tahu sebelum orang lain.

4. Apa prioritas utama mereka saat ini? 

• Pertumbuhan revenue?
• Efisiensi operasional?
• Retensi talenta?
• Proyek strategis tertentu?

Prioritas berubah seiring waktu. Anda harus update terus. 

5. Bagaimana mereka mengambil keputusan? 

• Cepat dan intuitif?
• Lambat dan deliberatif?
• Perlu input dari banyak orang?
• Sendiri setelah refleksi?

Jack Welch: Cepat setelah punya data yang cukup. Tapi dia juga suka "gut feeling" yang didukung fakta.

---

Bagian 3: Membangun Trust—Fondasi Segalanya

Trust Dibangun, Bukan Diberikan 

Ketika Rosanne mulai bekerja dengan Welch, dia tidak otomatis dipercaya. Tidak peduli seberapa impressive resume-nya. 

Trust dibangun melalui konsistensi kecil yang terakumulasi. 

Tiga Pilar Trust 

1. Reliabilitas—Lakukan Apa yang Anda Katakan 

Jika Anda bilang akan selesai Jumat, selesaikan Jumat. Jangan Jumat sore dengan excuse. Jangan Senin dengan alasan. 

Rosanne punya aturan pribadi: Under-promise, over-deliver. 

Jika dia pikir bisa selesai 3 hari, dia bilang 5 hari. Dan selesaikan di hari ke-3. 

Hasilnya? Welch tahu dia bisa bergantung pada Rosanne. Tidak perlu follow-up. Tidak perlu khawatir. Jika Rosanne bilang akan dikerjakan, itu akan dikerjakan. 

2. Kejujuran—Berani Memberikan Kabar Buruk 

Ada masalah besar dalam budaya korporat: orang takut memberikan bad news.

Hasilnya? Atasan hanya dengar good news sampai masalah meledak. 

Rosanne belajar dari awal: Jack Welch menghargai kejujuran lebih dari hasil yang sempurna. 

Suatu kali, Rosanne membuat kesalahan dalam penjadwalan yang menyebabkan Welch double-booked untuk dua meeting penting. Dia bisa menyembunyikannya. Membuat alasan. Menyalahkan orang lain. 

Tapi dia tidak. 

Dia langsung ke kantor Welch. "Mr. Welch, saya membuat kesalahan. Anda ada dua meeting di waktu yang sama. Ini salah saya. Ini opsi yang saya sarankan untuk memperbaikinya..." 

Welch tidak senang. Tapi dia menghargai kejujuran dan inisiatif untuk membawa solusi.

Dan yang lebih penting: dia tahu Rosanne tidak akan menyembunyikan masalah dari dia.

3. Diskresi—Jaga Kepercayaan yang Diberikan

Sebagai asisten eksekutif CEO, Rosanne tahu banyak hal rahasia. Strategi merger. Perubahan kepemimpinan. Masalah keuangan. 

Informasi ini sangat powerful. Bisa digunakan untuk politik. Bisa dijual ke kompetitor. Bisa dibocorkan ke media. 

Tapi Rosanne tidak pernah—tidak pernah—membocorkan informasi confidential. 

"Reputasi untuk diskret lebih berharga dari apapun yang bisa Anda dapatkan dari membocorkan rahasia," tulis Rosanne.

---

Bagian 4: Komunikasi yang Efektif—Seni Menyampaikan Pesan 

Prinsip Platinum: Sampaikan Sesuai Gaya Mereka, Bukan Gaya Anda 

Anda suka email panjang yang menjelaskan konteks lengkap. Tapi atasan Anda suka bullet points. 

Kirim bullet points. 

Ini bukan tentang Anda. Ini tentang efektivitas. 

Struktur Komunikasi yang Rosanne Gunakan dengan Welch

Untuk update rutin: 

1. Bottom line di depan - Kesimpulan atau rekomendasi di kalimat pertama

2. Supporting data - Angka atau fakta yang mendukung 

3. Action item - Apa yang perlu dilakukan, oleh siapa, kapan 

Contoh: "Negosiasi dengan vendor selesai. Kita hemat $2M dari budget awal. Kontrak perlu signature Anda sebelum Jumat untuk lock-in harga." 

Bukan: "Jadi, kami mulai negosiasi minggu lalu, lalu ada beberapa diskusi, lalu mereka tawarkan ini, lalu kami counter dengan itu, lalu mereka turunkan sedikit, lalu..." (Welch sudah berhenti baca di kalimat kedua) 

Untuk masalah: 

1. Apa masalahnya - Jelas dan ringkas 

2. Mengapa ini penting - Impact terhadap bisnis 

3. Opsi solusi - Setidaknya 2-3 opsi dengan pro/con 

4. Rekomendasi Anda - Opsi mana yang Anda sarankan dan mengapa 

Jangan pernah hanya bawa masalah tanpa pemikiran tentang solusi. Atasan Anda dibayar untuk membuat keputusan, bukan untuk memecahkan semua masalah sendiri. 

Timing Adalah Segalanya 

Rosanne belajar ada waktu yang tepat dan salah untuk berbicara dengan Welch.

Waktu yang tepat: 

• Pagi awal sebelum meeting dimulai (dia fresh dan fokus)
• Setelah good news (mood baik, lebih open)
• Ketika dia tanya (duh, obvious)

Waktu yang salah: 

• 5 menit sebelum board meeting
• Setelah meeting yang buruk (tunggu dia cool down)
• Ketika dia sedang fokus pada sesuatu yang lain

Satu kali Rosanne butuh approval untuk expense besar. Dia menunggu tiga hari untuk timing yang tepat—setelah GE announce quarterly earning yang bagus dan Welch dalam mood baik. 

Approval didapat dalam 2 menit. 

"Timing yang tepat bisa membuat perbedaan antara 'ya' dan 'kita bicarakan nanti,'" tulis Rosanne.

---

Bagian 5: Mengantisipasi Kebutuhan—Menjadi Proaktif

Dari Reaktif ke Proaktif 

Karyawan biasa: Menunggu instruksi, lalu melakukan. Karyawan yang managing up: Mengantisipasi kebutuhan, lalu melakukan sebelum diminta. 

Perbedaan ini massive. 

Contoh dari Rosanne 

Welch sering bepergian untuk bertemu dengan investor, klien, dan kepala divisi di seluruh dunia. Setiap kali dia travel, dia butuh briefing tentang: 

• Orang yang akan dia temui (background, kepribadian, isu sensitif)
• Isu bisnis yang relevan dengan lokasi itu
• Talking points untuk meeting
• Update tentang apapun yang terjadi di GE saat dia pergi

Karyawan reaktif akan menunggu Welch minta briefing, lalu scramble untuk menyiapkan.

Rosanne? Dia menyiapkan briefing sebelum Welch minta. 

Bahkan lebih: Dia membuat sistem. Setiap kali ada travel dijadwalkan, secara otomatis dia mulai mengumpulkan informasi. Hubungi divisi yang relevan. Update dari tim internal. Research tentang orang yang akan ditemui. 

Hasilnya? Welch selalu punya informasi yang dia butuhkan—tanpa harus meminta. 

"Nilai terbesar yang bisa Anda berikan kepada atasan bukan melakukan apa yang mereka minta, tetapi melakukan apa yang mereka butuhkan sebelum mereka sadari mereka membutuhkannya," tulis Rosanne. 

Pertanyaan Kunci untuk Mengantisipasi 

• Apa yang akan atasan saya butuhkan besok/minggu depan/bulan depan?
• Apa masalah yang mungkin muncul yang bisa saya prevent sekarang?
• Informasi apa yang akan membuat pekerjaan mereka lebih mudah?
• Siapa yang perlu mereka hubungi untuk proyek ini? Bisakah saya siapkan koneksinya?

---

Bagian 6: Mengelola Ekspektasi dan Boundaries

Mengatakan "Tidak" dengan Benar 

Ini controversial: Kadang Anda perlu mengatakan "tidak" kepada atasan Anda.

Bukan "tidak" yang keras kepala. Tapi "tidak" yang berbasis realitas. 

Rosanne berbagi cerita: Suatu hari Welch minta dia organize off-site meeting untuk 50 senior executives dalam waktu 3 hari. 

Secara logistik, ini hampir mustahil. Venue tidak tersedia. Banyak eksekutif sudah ada commitment lain. 

Rosanne punya dua pilihan: 

1. Bilang "Ya" dan scramble untuk melakukan hal yang mustahil—dan kemungkinan gagal

2. Bilang "Tidak, tapi..." dan tawarkan alternatif yang realistis 

Dia pilih opsi 2. 

"Mr. Welch, untuk mendapat venue dan attendance yang Anda inginkan, kita butuh setidaknya 2 minggu. Tapi jika ini urgent, saya bisa organize virtual meeting untuk besok, atau small group meeting dengan 10 key executives dalam 3 hari. Mana yang lebih prioritas?" 

Welch berpikir sebentar. "Virtual meeting untuk besok. Kita reschedule the full off-site untuk bulan depan." 

Lesson: Mengatakan "tidak" dengan membawa alternatif dan reasoning yang solid bukanlah insubordinasi. Itu adalah managing up. 

Melindungi Waktu Atasan Anda 

Salah satu tanggung jawab terbesar Rosanne: Melindungi waktu Welch. 

Sebagai CEO GE, ratusan orang ingin waktu Welch setiap hari. Jika Rosanne bilang "ya" untuk semua, Welch akan punya 20 jam meeting sehari. 

Jadi Rosanne jadi "gatekeeper"—dan ini tidak populer. 

Orang bilang dia "difficult" atau "controlling." Tapi Welch memberinya otoritas ini karena dia tahu Rosanne melindungi prioritasnya. 

Prinsip Rosanne:

• Priority matrix: Urgent dan penting masuk. Tidak urgent tidak penting keluar. Sisanya negotiate.
• Buffer time: Selalu sisakan waktu kosong untuk surprise atau pemikiran strategis
• Batching: Grup meeting yang similar jadi satu blok waktu

"Atasan Anda tidak akan melindungi waktunya sendiri. Mereka terlalu baik, terlalu guilty untuk mengatakan tidak. Tugas Anda untuk melakukan itu untuk mereka," tulis Rosanne.

---

Bagian 7: Mengelola Krisis dan Tekanan 

Tetap Tenang Ketika Semua Orang Panik 

Satu hal yang Rosanne pelajari bekerja dengan Welch: Krisis adalah konstan di level eksekutif. 

Merger yang bermasalah. Skandal di divisi. Market crash. Kompetitor yang agresif. Regulator yang investigate. 

Sebagai orang yang "managing up," Anda harus bisa tetap tenang dan functional ketika atasan Anda di bawah tekanan luar biasa. 

Prinsip Manajemen Krisis Rosanne 

1. Don't Add to the Chaos 

Ketika semua orang panic, hal terakhir yang atasan Anda butuhkan adalah Anda juga panic. 

Rosanne punya mantra: "Bukan tugas saya untuk panic. Tugas saya untuk menyelesaikan masalah." 

2. Informasi Cepat dan Akurat 

Dalam krisis, informasi adalah segalanya. Atasan Anda perlu tahu: 

• Apa yang terjadi (fakta, bukan rumor)
• Seberapa buruk (real assessment, bukan dramatisasi atau minimisasi)
• Apa yang sedang dilakukan untuk fix
• Apa yang mereka perlu lakukan

3. Triage dengan Jelas 

Tidak semua masalah sama urgent. Di tengah krisis, ada puluhan "urgent" yang bersaing untuk perhatian. 

Rosanne akan triage: 

• Critical: Perlu keputusan atasan sekarang
• Important: Perlu keputusan dalam 24 jam
• Can wait: Bisa ditunda tanpa konsekuensi besar

Dan dia shield Welch dari "can wait" selama krisis berlangsung. 

4. Solusi, Bukan Drama

"Mr. Welch, ada masalah besar. Plant kita di Ohio kebakaran. 3 orang cedera. Produksi stop setidaknya 2 minggu. Ini opsi kita: 

1. Pindahkan produksi ke plant Michigan (delay 3 hari) 

2. Outsource temporary ke vendor (lebih mahal tapi faster) 

3. Hold delivery (risk losing customer) 

Saya sudah contact plant Michigan dan mereka bisa accommodate 70% capacity. Saya recommend opsi 1 dengan supplement dari opsi 2 untuk 30% sisanya. Perlu approval Anda." 

Fakta. Opsi. Rekomendasi. Tidak ada drama. Tidak ada panic. 

"Dalam krisis, atasan Anda butuh rock—sesuatu yang solid, reliable, dan tidak akan crumble di bawah tekanan. Jadilah rock itu."

---

Bagian 8: Loyal, Tapi Tetap Punya Integritas

Ketika Atasan Anda Salah 

Ini pertanyaan sulit: Apa yang Anda lakukan ketika atasan Anda membuat keputusan yang Anda pikir salah? 

Rosanne menghadapi ini beberapa kali. 

Framework untuk Dissent yang Konstruktif 

1. Pastikan Anda Benar-Benar Tidak Setuju 

Jangan hanya karena "feeling" atau "saya akan melakukannya berbeda." Punya reasoning yang solid. 

2. Sampaikan Privat, Bukan Publik 

Jangan pernah challenge atasan Anda di depan orang lain. Itu merendahkan mereka dan destroy trust. 

3. Bawa Data dan Perspektif Alternatif 

"Mr. Welch, saya memahami reasoning Anda untuk keputusan ini. Tapi saya ingin share perspektif lain yang mungkin Anda belum consider..." 

4. Terima Keputusan Final 

Setelah Anda sampaikan concern dan atasan tetap dengan keputusannya, support keputusan itu sepenuhnya. 

Ini prinsip Jeff Bezos: "Disagree and commit." 

Anda boleh tidak setuju dalam diskusi. Tapi setelah keputusan dibuat, Anda commit 100%.

Ketika Loyal Berarti Meninggalkan 

Ada satu situasi di mana Rosanne firm: Jika atasan meminta Anda melakukan sesuatu yang tidak etis atau ilegal, jawaban Anda adalah tidak. 

"Saya tidak peduli seberapa powerful atasan Anda. Saya tidak peduli seberapa bagus gaji Anda. Jika diminta berkompromi dengan integritas Anda, resign adalah opsi yang lebih baik," tulis Rosanne dengan tegas. 

Untungnya, dalam 15 tahun dengan Welch, dia tidak pernah menghadapi situasi ini. Tapi dia tahu tidak semua orang seberuntung itu.

Loyalitas kepada atasan tidak boleh melebihi loyalitas kepada prinsip Anda.

---

Bagian 9: Pertumbuhan Karir melalui Managing Up

Managing Up Bukan Cuma untuk Posisi Anda Sekarang

Rosanne sering ditanya: "Bagaimana managing up membantu karir saya?"

Jawabannya: Dalam banyak cara yang tidak obvious. 

1. Visibility 

Ketika Anda bekerja dekat dengan eksekutif senior, Anda exposed ke level organisasi yang tidak bisa diakses orang lain. 

Rosanne bertemu dengan board members, investor, dan CEO perusahaan lain melalui pekerjaannya dengan Welch. 

Network ini invaluable untuk karir jangka panjang. 

2. Learning 

Bekerja dengan pemimpin hebat adalah MBA gratis. 

Rosanne belajar tentang strategi bisnis, negotiation, leadership, decision-making dengan mengobservasi Welch setiap hari. 

"Saya belajar lebih banyak dalam 15 tahun dengan Jack Welch daripada yang bisa saya pelajari di kelas manapun," tulisnya. 

3. Advocacy 

Atasan yang Anda support dengan baik akan menjadi advocate terbesar Anda. 

Welch repeatedly merekomendasikan Rosanne untuk peluang lain. Membukakan pintu. Memberikan referensi. 

Ketika Anda membuat atasan sukses, mereka akan membantu Anda sukses.

4. Reputation 

Reputasi sebagai seseorang yang bisa "managing up" dengan baik adalah aset karir yang sangat berharga. 

Perusahaan mencari orang yang bisa bekerja efektif dengan eksekutif senior. Skill ini rare dan valuable.

---

Penutup: Partnership, Bukan Servitude 

Di akhir karirnya dengan Welch, Rosanne merefleksikan apa yang membuat partnership mereka berhasil selama 15 tahun. 

Bukan karena dia sempurna. Dia membuat banyak kesalahan. Bukan karena Welch mudah. Dia demanding dan intense. 

Partnership berhasil karena keduanya memahami bahwa kesuksesan adalah shared. 

Ketika Welch sukses, Rosanne sukses. Ketika Rosanne membuat pekerjaan Welch lebih mudah, seluruh organisasi benefit. 

Prinsip Akhir untuk Managing Up 

1. Empati Adalah Fondasi 

Pahami atasan Anda sebagai manusia—bukan hanya sebagai boss. Mereka punya tekanan, kekhawatiran, kekuatan, dan kelemahan. 

2. Proaktif adalah Mindset 

Jangan tunggu instruksi. Antisipasi. Siapkan. Solve sebelum jadi masalah.

3. Komunikasi adalah Seni 

Sampaikan dalam bahasa dan gaya yang atasan Anda pahami—bukan gaya yang Anda sukai.

4. Trust adalah Mata Uang 

Reliabilitas, kejujuran, dan diskresi membangun trust. Trust membuat segalanya lebih mudah.

5. Integritas adalah Non-Negotiable 

Managing up tidak pernah berarti kompromi dengan nilai Anda. Jika ada konflik, pilih integritas.

Pertanyaan untuk Anda 

• Seberapa baik Anda memahami gaya kerja dan prioritas atasan Anda?
• Apakah Anda reaktif atau proaktif dalam pekerjaan Anda?
• Bagaimana Anda berkomunikasi—dalam gaya Anda atau gaya mereka?
• Apakah atasan Anda bisa bergantung pada Anda tanpa perlu micromanage?
• Apakah Anda membawa masalah atau solusi?

Managing up bukan tentang menjadi invisible atau kehilangan diri Anda.

Managing up adalah tentang menjadi partner terbaik yang atasan Anda bisa minta—sehingga bersama-sama, Anda bisa mencapai lebih dari yang mungkin sendiri. 

Seperti kata Rosanne: "Kesuksesan terbesar saya bukan apa yang saya capai untuk diri sendiri, tetapi apa yang saya bantu Jack Welch capai. Dan dalam prosesnya, saya tumbuh lebih dari yang pernah saya bayangkan." 

Jadi sekarang: Bagaimana Anda akan managing up minggu ini?

---

Tentang Buku Asli 

"Managing Up: How to Forge an Effective Relationship with Those Above You" diterbitkan pada 2003 oleh Currency/Doubleday. 

Rosanne Badowski bekerja sebagai asisten eksekutif Jack Welch di General Electric dari 1986 hingga 2001—15 tahun yang mencakup periode paling transformatif GE di bawah kepemimpinan Welch. Setelah meninggalkan GE, dia menjadi konsultan dan pembicara tentang efektivitas eksekutif dan manajemen karir. 

Jack Welch, yang dianggap sebagai salah satu CEO terbaik abad ke-20, memimpin GE dari 1981 hingga 2001. Di bawah kepemimpinannya, nilai pasar GE tumbuh dari $14 miliar menjadi lebih dari $400 miliar. 

Buku ini memberikan perspektif unik—dari "orang kedua" yang melihat leadership dari sudut pandang yang jarang diceritakan. Rosanne tidak hanya berbagi teori, tetapi pengalaman nyata bekerja dengan salah satu pemimpin paling demanding dan sukses di dunia. 

Untuk pemahaman lengkap tentang dinamika atasan-bawahan yang efektif dan banyak contoh praktis lainnya, sangat disarankan membaca buku aslinya. Ringkasan ini menangkap esensi konsep, tetapi buku lengkap penuh dengan anekdot, dialog, dan nuansa yang membuat prinsip-prinsip ini hidup. 

Sekarang pergilah dan bangun partnership yang lebih baik dengan atasan Anda. 

Karena pada akhirnya, kesuksesan adalah permainan tim—dan atasan Anda adalah teammate paling penting yang Anda punya.