Onward

Keputusan yang Menentang Akal Sehat 

Selasa sore, Februari 2008. Di 7.100 pintu toko Starbucks di seluruh Amerika Serikat, tergantung sebuah catatan yang sama: 

"Kami sedang menyempurnakan espresso kami. Espresso hebat membutuhkan latihan. Itulah mengapa kami mendedikasikan diri untuk mengasah keahlian kami." 

Di dalam kantor Seattle, Howard Schultz—pendiri Starbucks yang baru saja kembali sebagai CEO—duduk dengan hati berdebar. Dia baru saja membuat keputusan yang belum pernah dilakukan retailer mana pun dalam sejarah: menutup semua toko secara bersamaan selama tiga jam untuk melatih ulang 135.000 barista cara membuat espresso yang sempurna. 

Kerugian finansial? 6 juta dolar dalam tiga jam. 

Risiko reputasi? Kompetitor sudah menunggu untuk mencuri pelanggan. Media siap mencabik-cabik keputusan ini. Analis Wall Street mengernyitkan dahi. 

Tapi Schultz tidak peduli. Dia tahu sesuatu yang lebih berharga dari 6 juta dolar sedang dipertaruhkan: jiwa Starbucks. 

Malam itu, setelah penutupan, Schultz menonton Stephen Colbert di TV membuat lelucon tentang "tiga jam tanpa kafein" dengan menyiram dirinya di shower dengan kopi dan foam. Schultz tertawa untuk pertama kali dalam berbulan-bulan. 

Minggu-minggu setelahnya, skor kualitas kopi Starbucks naik—dan tetap di sana. Kisah mulai berdatangan dari barista di berbagai kota. Seorang barista di Philadelphia menulis: 

"Seorang pria datang pagi ini, bilang dia ingin mencoba espresso tapi takut terlalu pahit. Jadi saya membuatkan beberapa shot sempurna untuknya, juga Americano. Kami bicara tentang espresso, asal-usulnya, bagaimana menikmati shot yang sempurna. Dia menyukainya dan bilang akan kembali lagi. Saya rasa saya punya pelanggan seumur hidup." 

Itulah bukti yang Schultz butuhkan. Keputusan yang menentang akal sehat itu adalah keputusan yang tepat.

Tapi bagaimana Starbucks—perusahaan yang pernah menjadi ikon budaya kopi—sampai ke titik membutuhkan restart dramatis seperti itu?

---

Bagian 1: Kehilangan Jiwa 

Dari Inspirasi Italia ke Ekspansi Tanpa Kendali 

Tahun 1982. Howard Schultz, seorang profesional marketing, bergabung dengan Starbucks—saat itu masih toko kopi kecil lokal di Seattle dengan hanya beberapa lokasi. 

Dalam perjalanan bisnis ke Italia, Schultz mengalami epifani yang mengubah hidupnya. Di kafe-kafe Milan, dia tidak hanya melihat orang membeli kopi—dia melihat teater kehidupan manusia. Orang berbincang, tertawa, terhubung. Barista mengenal pelanggan mereka. Tempat itu bukan hanya tentang kopi; ini tentang pengalaman. 

"Aku harus membawa ini ke Amerika," pikirnya. 

Tapi atasan Schultz tidak setuju. Mereka ingin tetap sebagai bisnis ritel biji kopi, bukan kafe. Frustrasi, Schultz keluar dan memulai perusahaan kopinya sendiri, Il Giornale, pada 1986. 

Tahun berikutnya, kesempatan datang. Schultz mengakuisisi Starbucks senilai 3,8 juta dolar, menggabungkan operasinya dengan Il Giornale, dan mempertahankan nama Starbucks. 

Visinya sederhana tapi kuat: Starbucks bukan hanya tempat membeli kopi. Starbucks adalah "third place"—ruang ketiga antara rumah dan kantor, tempat di mana orang bisa merasa belong. 

Dan visi itu berhasil. Spektakuler. 

Starbucks tumbuh dari beberapa toko menjadi ratusan, lalu ribuan. Ekspansi internasional. IPO sukses. Saham meroket. Media menyebut Schultz sebagai visioner. Analis memuji pertumbuhan agresif. 

Tapi di balik kesuksesan itu, sesuatu yang berharga mulai hilang. 

Ketika Pertumbuhan Menjadi Kanker 

Tahun 2000, setelah lebih dari satu dekade sebagai CEO, Schultz mundur dari operasional harian untuk menjadi chairman. Dia mempercayai penerusnya—pertama Orin Smith, lalu Jim Donald—untuk melanjutkan visi. 

Tapi tekanan Wall Street untuk pertumbuhan terus meningkat. Setiap kuartal, ekspektasi lebih tinggi. Buka lebih banyak toko. Tingkatkan revenue. Naikkan margin. 

Untuk memenuhi target agresif ini, keputusan dibuat yang pada awalnya terlihat masuk akal untuk efisiensi: 

Mesin espresso otomatis menggantikan mesin Italia tradisional. Lebih cepat, lebih konsisten—tapi menghilangkan seni dan teater dari proses pembuatan kopi.

Pre-packaged breakfast sandwich diperkenalkan. Revenue meningkat—tapi bau keju panggang memenuhi toko, menghancurkan aroma kopi yang menjadi identitas Starbucks. 

Ekspansi agresif membuka toko baru tanpa analisis lokasi yang cermat. Kanibalisme—satu toko mencuri pelanggan dari toko lain yang hanya beberapa blok jauhnya. 

Efisiensi operasional mendorong barista untuk mengukus susu dalam jumlah besar sebelum pesanan datang, membiarkannya duduk, lalu mengukus ulang saat dibutuhkan. Lebih cepat—tapi menghancurkan rasa dan kualitas. 

Schultz, sebagai chairman, melihat perubahan ini dengan kegelisahan yang meningkat. Tapi dia mencoba untuk tidak terlalu ikut campur. Dia mempercayai tim manajemen. 

Sampai angka-angka mulai bercerita. 

Memo yang Mengubah Segalanya 

Februari 2007. Schultz menggali lebih dalam angka finansial Starbucks. Permukaan terlihat bagus—revenue naik 21% dibanding tahun sebelumnya. 

Tapi ketika dia melihat lebih dalam: pertumbuhan revenue melambat sepertiga dibanding tahun lalu. Transaksi per toko naik hanya 1% vs. 5% tahun sebelumnya. Same-store sales naik hanya 5%—pertumbuhan terkecil dalam lima tahun. 

Lebih mengkhawatirkan: kompetitor seperti McDonald's dan Dunkin' Donuts mulai menawarkan kopi specialty mereka sendiri dengan harga lebih murah. Konsumen mulai bertanya: "Mengapa membayar lebih untuk Starbucks?" 

Schultz menulis memo internal yang kemudian bocor dan menjadi viral. Isinya menohok: 

"Keputusan-keputusan yang meningkatkan efisiensi dan economies of scale telah merampok toko-toko kami dari magic yang menjadi inti Starbucks. Bau memanggang kopi? Hilang. Suara dan pemandangan mesin espresso Italia? Hilang. Rasa artisanal dari proses membuat kopi? Hilang." 

"Ekspansi agresif kita telah menyebabkan komodifikasi dari brand Starbucks. Kita harus melihat ke cermin dan menyadari saatnya kembali ke core—membuat perubahan yang diperlukan untuk menghidupkan kembali heritage, tradisi, dan passion yang kita semua punya untuk pengalaman Starbucks yang sejati." 

Memo itu memicu gelombang syok internal. Media menangkapnya dan menyebarluaskan. "Starbucks Kehilangan Jiwa," tulis headline. 

Wall Street panik. Saham turun.

Keputusan untuk Kembali 

Januari 2008. Situasi semakin buruk. Lalu krisis finansial global dimulai. Ekonomi runtuh. Konsumen mengetatkan ikat pinggang. Spending untuk "luxuries" seperti kopi $4 adalah hal pertama yang dipotong. 

Schultz tahu dia harus bertindak. Pada Minggu malam, dia mengundang CEO Jim Donald ke rumahnya. 

Percakapan itu singkat tapi menyakitkan. Schultz memberhentikan Donald—pria yang dia dan kolega senior pilih—dan mengumumkan dia akan kembali sebagai CEO untuk kedua kalinya. 

Ini bukan tentang menyalahkan Donald. Ini tentang fakta bahwa Schultz tahu—di hati paling dalamnya—tidak ada yang memahami jiwa Starbucks seperti dia. Tidak ada yang bisa membawanya kembali kecuali orang yang memulainya. 

"Perusahaan yang dibangun entrepreneur menjadi bagian dari diri mereka," tulis Schultz kemudian. "Perjalanan entrepreneurial memiliki high yang tinggi, tapi juga low yang bisa menghancurkan hati. Entrepreneur harus mencintai apa yang mereka lakukan sampai rasa sakit itu worth it. Melakukan hal lain, bagi entrepreneur, adalah tidak terbayangkan."

---

Bagian 2: Kembali ke Akar—dengan Rasa Sakit

Kisah Personal yang Membentuk Filosofi 

Sebelum kita masuk ke strategi turnaround, penting untuk memahami apa yang membentuk filosofi Schultz tentang bagaimana memperlakukan karyawan. 

Schultz tumbuh dalam keluarga working-class di Brooklyn. Ayahnya adalah blue-collar delivery worker. Tidak ada uang berlebih. Tidak ada jaminan masa depan. 

Suatu hari, ayahnya jatuh dan mematahkan pinggul serta pergelangan kakinya. Dia tidak bisa bekerja. Dan karena tidak ada workers' compensation atau health insurance pada masa itu, dia cuma dikirim pulang. 

Keluarga Schultz jatuh ke dalam krisis finansial. Mereka kesulitan membayar tagihan. Rasa tidak berdaya itu—melihat ayahnya, seorang pekerja keras, diperlakukan seperti barang yang bisa dibuang—terbakar dalam ingatan muda Schultz. 

"Suatu hari," janji Schultz pada dirinya sendiri, "aku akan membangun perusahaan yang memperlakukan orang dengan hormat dan martabat yang mereka layak dapatkan. Perusahaan yang peduli." 

Itulah mengapa sejak awal, Starbucks melakukan sesuatu yang radikal: memberikan health insurance kepada semua karyawan, termasuk part-timer. Bahkan ketika biaya naik drastis—lebih dari $250 juta per tahun—Schultz tidak pernah goyah. 

Di Starbucks, karyawan bukan disebut "employees." Mereka disebut "partners"—karena mereka diberi saham perusahaan dan diperlakukan sebagai bagian dari keluarga. 

Filosofi ini akan menjadi inti dari transformasi yang akan datang. 

Transformation Agenda: 7 Big Moves 

Dalam minggu pertama kembali sebagai CEO, Schultz mengadakan pertemuan darurat dengan tim senior. Mereka perlu membuat rencana transformasi yang jelas dan berani. 

Hasil dari pertemuan itu adalah Transformation Agenda dengan 7 Big Moves: 

1. Jadilah Otoritas Kopi Kembali fokus pada apa yang membuat Starbucks istimewa: kopi berkualitas tinggi. Investasi dalam sourcing, roasting, dan brewing yang sempurna. 

2. Engage dan Inspirasi Partners Investasi dalam training, benefits, dan budaya yang membuat karyawan bangga bekerja di Starbucks. 

3. Ignite Koneksi Emosional dengan Pelanggan Tidak hanya transaksi—ciptakan pengalaman yang bermakna di setiap interaksi.

4. Ekspansi Kehadiran Global Terutama di China, yang memiliki potensi pasar terbesar. 

5. Jadilah Pemimpin dalam Ethical Sourcing dan Environmental Impact Komitmen pada fair trade, sustainability, dan tanggung jawab sosial. 

6. Ciptakan Platform Pertumbuhan Inovatif Produk baru, teknologi baru, cara baru untuk terhubung dengan pelanggan. 

7. Bangun Fondasi Ekonomi yang Sustainable Potong biaya yang tidak efisien, optimalkan operasi, fokus pada profitabilitas jangka panjang. 

Agenda ini terdengar bagus di atas kertas. Tapi mengeksekusinya di tengah krisis ekonomi terburuk sejak Great Depression? Itu cerita yang berbeda.

---

Bagian 3: Keputusan Menyakitkan 

Menutup 600 Toko 

Juli 2008. Schultz menghadapi kenyataan pahit: Starbucks harus menutup 600 toko di AS. 

Ini bukan hanya angka. Ini adalah 600 komunitas yang akan kehilangan "third place" mereka. Ini adalah ribuan partners yang akan kehilangan pekerjaan. 

Schultz kemudian menyebut ini sebagai "keputusan paling menyakitkan yang pernah saya buat." 

Dia mengumpulkan tim dan menjelaskan: "Kita telah membuka terlalu banyak toko di lokasi yang salah. Beberapa saling kanibalisasi. Beberapa tidak akan pernah profitable. Jika kita tidak menutup mereka sekarang, seluruh perusahaan bisa tenggelam." 

Media menyerang. "Starbucks Tutup Ratusan Toko—Tanda Kegagalan?" tulis headline.

Wall Street skeptis. Saham turun lebih jauh. 

Tapi Schultz tahu ini harus dilakukan. Seperti dokter yang harus mengamputasi untuk menyelamatkan pasien. 

Mengubah Supply Chain 

Tim audit internal menemukan sesuatu yang mengejutkan: supply chain Starbucks sangat tidak efisien. 

Tidak ada ahli supply chain sungguhan di perusahaan. Starbucks selalu mempromosikan dari dalam—"stretch hires," sebut Schultz—generalist yang belajar on the job. 

Tapi supply chain Starbucks sudah menjadi sangat kompleks. Mereka membutuhkan spesialis, bukan generalist. 

Schultz menelan ego dan merekrut eksekutif supply chain senior dari luar. Investasi dalam sistem dan proses baru. 

Hasilnya: penghematan puluhan juta dolar per tahun dengan menghilangkan inefisiensi.

Sandwich yang Menghancurkan Aroma Kopi 

Lalu ada masalah sandwich. 

Breakfast sandwich telah menambah revenue signifikan. Tapi mereka menciptakan masalah besar: bau keju panggang yang memenuhi toko dan menenggelamkan aroma kopi—salah satu hal paling ikonik tentang Starbucks.

Pelanggan komplain. "Ini bau seperti cepat saji, bukan coffeehouse."

Schultz membuat keputusan kontroversial: buang semua breakfast sandwich dari menu.

Tim keuangan protes. "Itu revenue jutaan dolar!" 

"Saya tidak peduli," jawab Schultz. "Kita bukan restoran cepat saji. Kita coffeehouse. Dan coffeehouse harus berbau seperti kopi." 

Setahun kemudian, mereka meluncurkan versi sandwich yang diperbaiki—dengan proses pemanasan yang tidak menciptakan bau menyengat. Dan ini lebih sukses dari yang asli.

---

Bagian 4: Inovasi di Tengah Krisis 

Pike Place Roast: Kopi untuk Semua Orang 

Starbucks selalu dikenal dengan roast yang bold dan dark. Tapi banyak pelanggan—terutama pendatang baru—merasa kopi Starbucks terlalu kuat. 

Tim R&D menghabiskan bertahun-tahun mengembangkan blend baru: Pike Place Roast—lebih smooth, lebih accessible, tapi tetap mempertahankan kualitas tinggi. 

Ini bukan kompromi pada kualitas. Ini tentang membuat kopi berkualitas tinggi accessible untuk lebih banyak orang. 

Peluncurannya sukses besar. Pike Place menjadi salah satu blend paling populer Starbucks.

VIA: Instant Coffee yang Tidak Seperti Instant Coffee 

"Kita harus membuat instant coffee," kata seseorang di meeting R&D. 

Tim terdiam. Instant coffee? Itu musuh dari semua yang Starbucks perjuangkan—kualitas, kesegaran, keahlian. 

"Tapi bagaimana jika kita bisa membuat instant coffee yang benar-benar enak?" lanjut orang itu. 

Tantangan diterima. Tim menghabiskan tahun mengembangkan VIA Ready Brew—instant coffee yang taste profile-nya mendekati kopi segar dari Starbucks. 

Skeptis dimana-mana. "Instant coffee adalah category yang mati. Tidak ada yang peduli." 

Tapi ketika VIA diluncurkan, responnya luar biasa. Pelanggan yang skeptis mencoba dan terkejut. "Ini benar-benar enak." 

VIA membuka pasar baru—orang yang ingin kualitas Starbucks tapi tidak bisa ke toko. Travelers. Campers. Office workers. 

Mastrena: Mesin Espresso Swiss yang Sempurna 

Schultz terbang ke Switzerland untuk melihat mesin espresso baru yang disebut Mastrena—hasil kerjasama dengan pembuat mesin espresso terbaik. 

Mesin ini adalah karya seni: precision engineering Swiss, kemampuan ekstraksi yang konsisten, design yang memungkinkan barista berinteraksi dengan pelanggan sambil membuat kopi. 

Tapi ada masalah: harganya sangat mahal. Mengganti mesin di semua toko akan menghabiskan ratusan juta dolar—uang yang Starbucks tidak punya di tengah krisis.

Schultz membuat keputusan berani: lakukan tetap. 

"Ini investasi dalam kualitas. Ini investasi dalam pengalaman. Ini bukan biaya; ini strategi jangka panjang." 

Akhir 2008, 30% toko punya Mastrena. Akhir 2010, mayoritas toko sudah ter-upgrade. 

Hasilnya: kualitas espresso meningkat drastis. Konsistensi meningkat. Barista lebih bangga dengan alat mereka.

---

Bagian 5: Menghubungkan dengan Pelanggan di Era Digital 

MyStarbucksIdea.com: Crowdsourcing Inovasi 

"Kita harus mendengarkan pelanggan," kata Schultz. "Tidak hanya survei. Kita harus memberi mereka platform untuk berbicara langsung dengan kita." 

Tim digital meluncurkan MyStarbucksIdea.com—website di mana pelanggan bisa submit ide, vote ide orang lain, dan melihat ide mana yang Starbucks implementasikan. 

Skeptis awal: "Kita akan dibanjiri ide gila dan komplain." 

Tapi yang terjadi adalah magic. Pelanggan submit puluhan ribu ide—beberapa brilian, beberapa lucu, beberapa tidak praktis. Tapi yang penting: mereka merasa didengar. 

Starbucks implementasi ratusan ide dari platform ini. Dan setiap kali implementasi, mereka acknowledge si pemberi ide. 

Ini bukan hanya tentang ide. Ini tentang membuat pelanggan merasa mereka co-create pengalaman Starbucks. 

Social Media: Membangun Komunitas 

Starbucks menjadi salah satu brand pertama yang benar-benar embrace social media—bukan hanya sebagai marketing channel, tapi sebagai conversation platform. 

Facebook, Twitter, Instagram—Starbucks hadir di semua tempat, tidak hanya mempromosikan produk, tapi engaging dengan pelanggan, berbagi cerita, merespon feedback. 

Ketika seseorang complain di Twitter, Starbucks merespon—dengan empati, dengan solusi, dengan humanity. 

Ini mengubah cara brand berhubungan dengan konsumer.

---

Bagian 6: Tanggung Jawab Sosial sebagai Core Value

Fair Trade dan Conservation International 

Schultz tidak pernah melihat profit dan social conscience sebagai hal yang bertentangan. Baginya, keduanya harus berjalan bersama. 

Starbucks memperluas kemitraan dengan Conservation International untuk memastikan kopi dibeli dari farmer yang diperlakukan adil, dalam kondisi kerja yang aman, dengan praktik yang sustainable. 

Pada 2009, semua espresso beans Starbucks memenuhi standar "Responsibly Grown." 

Ini lebih mahal. Tapi Schultz tidak goyah. "Ini bukan biaya. Ini investasi dalam masa depan—future farmer, future planet, future business kita." 

Rwanda: Cerita yang Menyentuh Hati 

Schultz mengunjungi Rwanda—negara yang masih pulih dari genosida dahsyat. 

Di sana, dia bertemu dengan coffee farmer yang, meski hidup dalam kemiskinan, bekerja dengan passion dan pride luar biasa untuk menghasilkan kopi berkualitas tinggi. 

Schultz berkomitmen untuk membeli kopi Rwanda dan membantu mengembangkan infrastruktur farming mereka. Ini bukan charity—ini partnership. 

Kopi Rwanda menjadi salah satu specialty blend Starbucks yang paling dihargai. Dan partnership ini membantu ribuan farmer Rwanda keluar dari kemiskinan. 

Cerita ini mewakili apa yang Schultz yakini: business bisa menjadi force for good.

---

Bagian 7: Hasil dan Pelajaran 

Comeback yang Menginspirasi 

Akhir 2009. Dua tahun setelah krisis dimulai. Starbucks kembali profitable. 

Saham yang pernah jatuh ke $8 mulai naik kembali. Customer traffic meningkat. Same-store sales positif. Morale karyawan membaik. 

Tapi bagi Schultz, ini bukan waktu untuk victory lap. 

"Kita masih punya banyak pekerjaan," katanya. "Kita telah bertahan dari badai. Sekarang kita harus membuktikan bahwa kita bisa berkembang tanpa kehilangan apa yang membuat kita istimewa." 

Pelajaran Leadership dari Schultz 

Apa yang bisa kita pelajari dari perjalanan transformasi Starbucks? 

1. Authenticity adalah Fondasi Schultz tidak pernah berpura-pura. Dia vulnerable, terbuka tentang ketakutan dan kesalahan. Dan orang merespon terhadap authenticity itu. 

2. Values Bukan Slogan Memperlakukan partners dengan respect, sourcing ethical coffee, menciptakan third place—ini bukan marketing talk. Ini keputusan operasional nyata yang sering mahal tapi non-negotiable. 

3. Courage untuk Melawan Konvensi Menutup semua toko untuk training? Gila. Membuang breakfast sandwich yang profitable? Gila. Investasi ratusan juta di mesin baru saat krisis? Gila. Tapi keberanian untuk melakukan yang benar—meski terlihat gila—adalah yang menyelamatkan Starbucks. 

4. Long-term Thinking Mengalahkan Short-term Pressure Wall Street menuntut profit quarter ini. Schultz berpikir decade mendatang. Dan pada akhirnya, long-term thinking menghasilkan short-term results yang lebih baik. 

5. People First, Always Partners first. Customers second. Shareholders third. Ini bukan hanya kata-kata. Ini prioritas nyata yang guide setiap keputusan.

---

Penutup: Onward—Selalu Maju 

"Onward" adalah kata yang Schultz gunakan untuk mengakhiri memo pertamanya di Il Giornale pada 1986. Ini bukan hanya tanda tangan—ini filosofi. 

Tidak peduli seberapa buruk situasinya. Tidak peduli seberapa sulit keputusannya. Tidak peduli seberapa besar rasa sakitnya. 

Onward. Terus maju. 

Starbucks hari ini adalah perusahaan yang berbeda dari yang hampir runtuh di 2008. Tapi jiwa yang Schultz pertahankan dengan gigih—komitmen pada kualitas, respek pada manusia, tanggung jawab sosial—tetap utuh. 

Dan itu adalah kemenangan sesungguhnya. Tidak hanya survive, tapi survive tanpa kehilangan soul.

---

Tentang Buku Asli 

Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul ditulis oleh Howard Schultz dengan Joanne Gordon, diterbitkan 2011, menjadi #1 New York Times Bestseller. 

Buku ini adalah chronicle detail tentang dua tahun paling challenging dalam sejarah Starbucks (2008-2010) dan bagaimana Schultz memimpin transformasi di tengah krisis ekonomi terburuk sejak Great Depression. 

Schultz menulis dengan vulnerability dan honesty yang jarang ditemukan dalam buku bisnis. Dia mengakui kesalahan, mengekspresikan ketakutan, dan membuka tirai pada keputusan-keputusan sulit yang harus dibuat. 

Untuk pemahaman lengkap dan mendalam, sangat disarankan membaca buku aslinya. Setiap cerita, setiap keputusan, setiap pelajaran membawa wawasan berharga tentang leadership, entrepreneurship, dan bagaimana membangun perusahaan yang profit dan purposeful. 

Onward adalah reminder bahwa kesuksesan sejati bukan hanya tentang angka. Tentang bagaimana Anda mencapai angka itu—dengan integrity, compassion, dan commitment pada nilai-nilai yang lebih besar dari profit. 

Terus maju. Onward.