Playing to Win
oleh A.G. Lafley & Roger L. Martin · Desember 2025 · 16 menit baca
"Oil of Old Lady"
Daftar isi
"Oil of Old Lady"
Akhir tahun 1990-an. Di markas Procter & Gamble, sebuah merek ikonik sedang sekarat perlahan.
Oil of Olay—produk perawatan kulit yang pernah menjadi andalan jutaan wanita—kini menjadi bahan lelucon. Para konsumen muda menyebutnya dengan julukan yang kejam: "Oil of Old Lady." Produk untuk nenek-nenek. Ketinggalan zaman. Membosankan.
Penjualan stagnan di bawah $800 juta. Margin tipis. Pertumbuhan? Nol.
Eksekutif P&G duduk di ruang rapat, menghadapi pilihan yang sulit. Haruskah mereka membiarkan merek ini mati perlahan? Menjualnya? Atau mencoba sesuatu yang radikal?
A.G. Lafley, yang baru menjadi CEO P&G, memandang angka-angka di layar dengan ekspresi tenang. Ia tidak melihat merek yang sekarat. Ia melihat peluang.
"Kita akan mengubah Olay," katanya dengan yakin. "Tidak sekadar memperbaiki. Mengubah total."
Tim di ruangan itu saling berpandangan. Mereka sudah mencoba segala cara. Iklan baru. Kemasan baru. Diskon. Tidak ada yang berhasil. Apa yang membuat Lafley begitu yakin?
Jawabannya sederhana tapi kuat: strategi.
Bukan strategi dalam bentuk dokumen perencanaan 100 halaman yang tidak ada yang baca. Bukan visi misi yang indah tapi tidak jelas. Bukan juga sekadar meniru best practice kompetitor.
Strategi yang sesungguhnya adalah tentang membuat pilihan. Pilihan yang spesifik. Pilihan yang sulit. Pilihan yang terintegrasi. Pilihan yang membuat Anda menang.
Dalam 10 tahun berikutnya, dengan menerapkan pendekatan strategi yang sama, Lafley dan tim nya tidak hanya menyelamatkan Olay—mereka mengubahnya menjadi merek $2,5 miliar dengan pertumbuhan dua digit per tahun. Mereka menggandakan penjualan P&G, mengempat kalipatkan profit, dan menambah nilai pasar lebih dari $100 miliar.
Dan mereka melakukannya dengan menjawab lima pertanyaan sederhana.
Ini adalah kisah tentang bagaimana strategi benar-benar bekerja. Tentang bagaimana pilihan yang tepat mengalahkan sumber daya yang besar. Tentang bagaimana kejelasan mengalahkan kompleksitas.
Ini adalah kisah Playing to Win.
Bagian 1: Strategi Bukanlah Apa yang Anda Pikirkan
Mitos-Mitos yang Harus Dibunuh
Kebanyakan perusahaan tidak punya strategi. Yang mereka punya adalah dokumen perencanaan, daftar aspirasi, atau kompilasi apa yang setiap divisi ingin lakukan.
Strategi bukanlah visi. "Kami ingin menjadi pemimpin pasar global" bukan strategi. Itu aspirasi. Penting, tapi bukan strategi.
Strategi bukanlah rencana. "Tahun ini kami akan meluncurkan 10 produk baru, memasuki 5 negara, dan meningkatkan penjualan 20%" bukan strategi. Itu daftar aktivitas. Bisa jadi aktivitas tanpa strategi.
Strategi bukanlah best practice. Meniru apa yang dilakukan kompetitor sukses bukan strategi. Itu resep untuk menjadi rata-rata, maksimal menjadi nomor dua.
Strategi bukanlah optimisasi. Membuat proses lebih efisien, mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas—semua itu penting, tapi bukan strategi. Itu eksekusi operasional.
Lalu apa strategi yang sesungguhnya?
Definisi yang Sebenarnya
Strategi adalah serangkaian pilihan terintegrasi yang memposisikan Anda untuk menang.
Menang. Kata kuncinya adalah menang.
Bukan "berpartisipasi." Bukan "bermain aman." Bukan "menjaga pilihan tetap terbuka." Tapi menang.
Masalahnya, menang berarti Anda harus membuat pilihan. Dan pilihan berarti Anda harus mengatakan "tidak" pada banyak hal. Perusahaan takut mengatakan "tidak" karena itu terasa membatasi. Terasa seperti menutup pintu.
Tapi justru di situlah kekuatan strategi. Dengan memilih dengan jelas di mana Anda akan bermain dan bagaimana Anda akan menang, Anda bisa memfokuskan semua sumber daya dan energi Anda untuk benar-benar unggul di area itu.
Perusahaan yang mencoba melakukan segalanya akhirnya tidak unggul di apa pun.
Cascade Pilihan Strategis
Lafley dan Martin mengembangkan framework yang mereka sebut "Strategic Choice Cascade"—air terjun pilihan strategis di mana setiap pilihan mengalir dan memperkuat pilihan lainnya.
Ada lima pertanyaan yang harus dijawab, berurutan:
1. Apa aspirasi kemenangan kita?
2. Di mana kita akan bermain?
3. Bagaimana kita akan menang?
4. Kapabilitas apa yang harus kita miliki?
5. Sistem manajemen apa yang diperlukan?
Pertanyaan 1 memberikan konteks. Pertanyaan 2 dan 3 adalah jantung strategi. Pertanyaan 4 dan 5 memastikan Anda bisa mengeksekusi.
Mari kita lihat satu per satu, dengan menggunakan transformasi Olay sebagai studi kasus.
Bagian 2: Pertanyaan 1 - Apa Aspirasi Kemenangan Anda?
Lebih dari Sekadar Target Angka
Aspirasi kemenangan bukanlah target penjualan atau market share. Ini adalah pernyataan tentang masa depan ideal yang ingin Anda ciptakan.
Untuk Olay, aspirasi kemenangan tidak cukup hanya "meningkatkan penjualan 10%." Itu terlalu kecil. Terlalu incremental.
Tim Olay menetapkan aspirasi yang jauh lebih berani:
- Menjadi pemimpin pasar di Amerika Utara
- Mencapai penjualan $1 miliar (dari $750 juta)
- Menjadi salah satu merek skin care terkemuka global
- Membangun skin care sebagai pilar kuat P&G di kategori beauty, setara dengan hair care
Aspirasi ini cukup ambisius untuk menginspirasi, tapi cukup spesifik untuk membimbing keputusan.
Mengapa Aspirasi Penting
Aspirasi kemenangan yang jelas memberikan tiga hal:
Pertama, arah. Semua orang tahu ke mana kita menuju. Tidak ada ambiguitas.
Kedua, inspirasi. Orang tidak bersemangat bekerja untuk "meningkatkan EBITDA 5%." Mereka bersemangat untuk "mengubah cara wanita merawat kulit mereka."
Ketiga, disiplin. Aspirasi yang jelas memaksa Anda mengatakan "tidak" pada hal-hal yang tidak mendukung aspirasi itu.
P&G secara keseluruhan memiliki aspirasi: "Menyentuh dan meningkatkan kehidupan lebih banyak konsumen di lebih banyak bagian dunia dengan lebih lengkap."
Ini bukan tentang menjadi yang terbesar atau terkaya. Ini tentang dampak pada kehidupan konsumen. Dan aspirasi ini membimbing setiap keputusan, dari kategori produk yang dimasuki hingga inovasi yang dikembangkan.
Bagian 3: Pertanyaan 2 - Di Mana Anda Akan Bermain?
Memilih Arena Pertempuran
Ini pertanyaan paling sulit dan paling penting. Di mana Anda akan berkompetisi?
Kebanyakan perusahaan menjawab: "Di mana-mana!" Mereka ingin melayani semua segmen, semua geografi, semua channel, semua produk.
Itu bukan pilihan. Itu penolakan untuk memilih.
Memilih di mana bermain berarti memilih di mana TIDAK bermain.
Untuk Olay, pilihan "where to play" adalah radikal:
Sebelumnya: Menargetkan wanita 50+ yang khawatir tentang kerutan.
Pilihan baru: Menargetkan wanita 35-50 yang baru mulai melihat tanda-tanda penuaan.
Ini adalah keputusan besar. Wanita 50+ adalah basis pelanggan existing Olay. Menggeser fokus berarti berisiko kehilangan mereka.
Tapi penelitian menunjukkan: wanita mulai peduli dengan anti-aging di usia 30-an. Di usia itulah mereka mencari produk dan menjadi loyal. Mereka juga bersedia membayar premium untuk produk yang inovatif dan efektif.
Lebih penting lagi, segmen ini tidak terlalu diperhatikan kompetitor. Merek prestige terlalu mahal untuk mereka. Merek mass market terlalu murahan dan tidak efektif.
Ada celah. Sebuah white space. Dan Olay akan mengisinya.
Dimensi "Where to Play"
Pilihan "where to play" punya banyak dimensi:
Geografi: Negara atau region mana? Olay fokus ke Amerika Utara dulu, sebelum ekspansi global.
Kategori produk: Anti-aging, bukan sekadar moisturizer umum.
Segmen konsumen: Wanita 35-50, bukan 50+.
Channel distribusi: Mass retail (drugstore, supermarket) tapi dengan positioning premium.
Tahap value chain: Manufaktur dan marketing, bukan retail.
Setiap pilihan ini saling terkait dan memperkuat.
Red Hat: Contoh Lain
Buku ini juga menceritakan Red Hat, perusahaan Linux. Pilihan "where to play" mereka cemerlang:
Mereka tidak mencoba menjual Linux ke konsumen individual (terlalu kompetitif, margin rendah). Mereka memilih untuk fokus pada korporasi besar yang butuh open-source software.
Korporasi ini hanya akan membeli dari market leader. Tapi tidak ada market leader di Linux.
Jadi Red Hat melakukan sesuatu yang gila: mereka memberikan software gratis sampai menjadi market leader, lalu menjual layanan dan support.
Itu adalah pilihan "where to play" yang jenius—menemukan arena di mana mereka bisa menang dengan cara unik.
Bagian 4: Pertanyaan 3 - Bagaimana Anda Akan Menang?
Keunggulan Kompetitif yang Jelas
Setelah memilih di mana bermain, Anda harus menjawab: bagaimana Anda akan menang di arena itu?
Ini bukan tentang "kami akan bekerja lebih keras" atau "kami akan memberikan layanan terbaik." Semua orang mengatakan itu.
"How to win" adalah tentang menciptakan nilai unik yang tidak bisa ditiru kompetitor.
Untuk Olay, "how to win" adalah menciptakan kategori baru: "masstige"—mass market dengan prestige positioning.
Inilah yang mereka lakukan:
Produk: Olay Total Effects—formula revolusioner yang tidak hanya mengatasi kerutan, tapi "7 tanda penuaan." Teknologi setara produk prestige yang dijual di department store seharga $50-100.
Harga: $18,99—jauh di atas harga Olay lama ($3,99) tapi jauh di bawah merek prestige. Harga ini sinyal: ini bukan produk murah biasa.
Kemasan: Desain mewah, elegan, terlihat seperti produk prestige. Tidak ada yang menyangka ini dijual di drugstore.
Distribusi: Tetap di mass retail (Walgreens, Target) tapi dengan display dan positioning berbeda. Mereka tidak ingin kehilangan akses ke jutaan konsumen.
Marketing: Kampanye yang memposisikan Olay sebagai alternatif prestige yang smart. "Mengapa membayar $100 jika Anda bisa mendapat hasil sama dengan $19?"
Validasi: Mereka mendapat endorsement dari ahli kulit, studi klinis, dan testimonial. Kredibilitas ilmiah.
Kombinasi ini menciptakan proposisi nilai yang unik: kualitas prestige dengan aksesibilitas mass market.
Kompetitor tidak bisa meniru ini dengan mudah. Merek prestige tidak mau turun ke mass market (merusak image). Merek mass market tidak punya teknologi dan kredibilitas untuk naik ke premium.
Olay menemukan cara menang yang unik.
Cost Leadership vs. Differentiation
Michael Porter—guru strategi—mengatakan hanya ada dua cara menang: cost leadership (termurah) atau differentiation (berbeda).
Lafley dan Martin setuju tapi menambahkan nuansa: Anda harus memilih value equation mana yang Anda unggulkan, lalu deliver dengan cara yang sulit ditiru.
Olay memilih differentiation—tapi dengan harga yang masih accessible. Mereka tidak trying to be termurah. Mereka trying to be terbaik di segmen mereka.
Bagian 5: Pertanyaan 4 - Kapabilitas Apa yang Harus Anda Miliki?
Dari Strategi ke Eksekusi
Strategi yang cemerlang tidak ada gunanya jika Anda tidak punya kemampuan untuk mengeksekusinya.
Kapabilitas adalah kombinasi dari proses, teknologi, pengetahuan, dan keahlian yang memungkinkan Anda menjalankan strategi.
Untuk Olay, kapabilitas kunci yang dibutuhkan:
1. R&D dan Inovasi Produk Olay perlu teknologi anti-aging yang benar-benar efektif. P&G menginvestasikan besar-besaran di R&D untuk mengembangkan formula Total Effects. Mereka berkolaborasi dengan ahli kimia terbaik dan melakukan uji klinis ekstensif.
2. Consumer Insight Memahami apa yang benar-benar diinginkan wanita 35-50. Bukan hanya survey, tapi deep ethnographic research. Mereka menghabiskan waktu dengan konsumen, memahami rutinitas mereka, kekhawatiran mereka, aspirasi mereka.
3. Brand Building Kemampuan untuk reposition merek tanpa mengasingkan pelanggan existing. Ini memerlukan marketing yang sophisticated—tahu kapan harus continuity, kapan harus change.
4. Retail Excellence Bekerja dengan retail partner untuk create in-store experience yang berbeda. Olay perlu display khusus, positioning khusus di rak, dan edukasi untuk retail staff.
5. Supply Chain Flexibility Produksi produk premium dalam volume mass market memerlukan supply chain yang flexible dan berkualitas tinggi.
P&G tidak harus membangun semua kapabilitas ini dari nol. Beberapa sudah ada. Tapi mereka harus memperkuat dan mengintegrasikan semuanya untuk mendukung strategi Olay.
Lima Kapabilitas Inti P&G
Secara keseluruhan, P&G mengidentifikasi lima kapabilitas inti yang memungkinkan mereka menang di berbagai kategori:
1. Consumer Understanding - Memahami kebutuhan konsumen lebih baik dari siapa pun
2. Innovation - Menciptakan produk yang benar-benar lebih baik
3. Brand Building - Membangun merek yang kuat dan loyal
4. Go-to-Market - Distribusi dan retail excellence
5. Scale - Leverage economies of scale global
Setiap brand di P&G men-leverage kapabilitas ini dengan cara yang unique untuk kategori mereka.
Bagian 6: Pertanyaan 5 - Sistem Manajemen Apa yang Diperlukan?
Infrastruktur untuk Menang
Sistem manajemen adalah proses, metrik, dan struktur yang memastikan strategi dijalankan dengan konsisten.
Tanpa sistem yang tepat, strategi hanya akan menjadi dokumen yang dilupakan setelah rapat selesai.
Transformasi Budaya di P&G
Sebelum Lafley, budaya P&G tidak kondusif untuk diskusi strategi yang produktif.
Yang terjadi adalah: setiap unit leader membuat rencana mereka sendiri secara independen, lalu mempresentasikannya ke eksekutif dalam presentasi satu arah yang panjang. Tidak ada dialog sesungguhnya. Tidak ada challenging assumptions. Tidak ada debat konstruktif.
Lafley mengubah ini dengan memperkenalkan "assertive inquiry"—gaya komunikasi di mana semua orang, dari CEO hingga brand manager, harus:
1. Memiliki sudut pandang yang jelas ("I have a view worth hearing")
2. Tapi juga mau belajar dari orang lain ("But I may be wrong, and I want to hear your view")
Ini menciptakan budaya di mana strategy discussion menjadi productive dialogue, bukan presentasi satu arah atau debat ego.
Metrik yang Tepat
P&G juga mengubah sistem metrik mereka. Alih-alih hanya mengukur volume dan revenue, mereka mengukur:
- Consumer satisfaction - Apakah konsumen benar-benar happy dengan produk?
- Market share in target segment - Apakah kita menang di segmen yang kita pilih?
- Innovation success rate - Berapa persen inovasi kita yang sukses di market?
- Brand equity - Apakah brand kita menguat atau melemah?
Metrik ini langsung terhubung ke pilihan strategi dan memastikan organisasi fokus pada hal yang benar.
Review Cadence
Lafley membangun rhythm review strategi:
- Annual strategy review - Deep dive ke setiap brand dan kategori
- Quarterly business review - Track progress dan adjust
- Monthly brand review - Tactical execution dan problem solving
Ini memastikan strategi tetap alive dan relevant, tidak dikubur dalam dokumen.
Bagian 7: Proses Berpikir Strategis
Strategy Logic Flow
Untuk membantu tim membuat pilihan where-to-play dan how-to-win yang solid, Lafley dan Martin mengembangkan "Strategy Logic Flow"—empat frame untuk menganalisis pilihan:
1. Industry Structure & Attractiveness
- Segmen apa yang ada di industri?
- Faktor apa yang membuat segmen attractive atau tidak?
- Di mana profit pool terbesar?
2. Customer Value
- Apa yang benar-benar dihargai customer (dan bersedia bayar)?
- Ada dua customer: distribution channel DAN end consumer—keduanya harus happy
3. Relative Position
- Posisi kita vs. competitor terbaik, dalam hal cost dan capabilities
- Tidak hanya sekarang, tapi proyeksi ke depan
4. Competitive Response
- Bagaimana competitor akan bereaksi terhadap pilihan kita?
- Apakah kita siap dengan respons mereka?
Keempat frame ini membantu menghindari wishful thinking dan memastikan strategi grounded in reality.
Aturan Emas
Lafley dan Martin punya aturan emas untuk menguji apakah pilihan strategi Anda benar-benar pilihan:
"Jika kebalikan dari pilihan Anda terdengar bodoh, maka itu bukan pilihan yang valuable."
Contoh:
- "Kami akan fokus pada kepuasan pelanggan" - Apakah ada perusahaan yang akan bilang "Kami tidak peduli pelanggan"? Tidak. Jadi ini bukan pilihan strategi.
- "Kami akan fokus pada wanita 35-50" vs "Kami akan fokus pada wanita 50+" - Kedua opsi masuk akal. Ini adalah pilihan yang sesungguhnya.
Bagian 8: Hasil Transformasi
Angka Berbicara
Transformasi Olay adalah salah satu success story terbesar di P&G:
Before (1999):
- Penjualan: $750 juta
- Pertumbuhan: 0%
- Persepsi: "Oil of Old Lady"
- Positioning: Low-price moisturizer
After (2010):
- Penjualan: $2,5 miliar
- Pertumbuhan: 10%+ per tahun selama 10 tahun berturut-turut
- Persepsi: Leading anti-aging brand
- Positioning: Masstige leader
- Ada produk Olay yang dijual seharga $50 di mass channel
Lebih penting dari angka, Olay mengubah permainan di kategorinya. Mereka menciptakan segmen baru dan menjadi leader-nya.
P&G secara Keseluruhan
Dengan menerapkan framework yang sama di seluruh portfolio:
- Penjualan doubled - Dari sekitar $40 miliar menjadi $80 miliar
- Profit quadrupled - Margin meningkat signifikan
- Market cap naik $100 miliar
- Jumlah billion-dollar brands bertambah dari 10 menjadi 24
Brands seperti Tide, Pampers, Gillette, Bounty, Swiffer, Febreze—semua mengalami transformasi dengan framework yang sama.
Bagian 9: Pelajaran untuk Semua
Bukan Hanya untuk Perusahaan Besar
Salah satu kekuatan framework ini: applicable di semua level dan semua ukuran organisasi.
Lafley dan Martin menekankan: strategi bukan hanya untuk CEO. Strategi adalah untuk semua orang.
- CEO membuat pilihan strategi untuk seluruh korporasi
- Head of Beauty membuat pilihan untuk sector beauty
- Head of Skin Care membuat pilihan untuk kategori skin care
- Brand manager Olay membuat pilihan untuk brand Olay
- Bahkan salesperson di Turki membuat pilihan tentang bagaimana menjual Olay ke channel lokal
Semua pilihan ini harus aligned dan saling memperkuat. Inilah yang disebut "nested cascades"—cascade dalam cascade.
Untuk Startup dan UKM
Framework ini sangat powerful untuk bisnis kecil karena mereka memiliki keterbatasan sumber daya. Mereka HARUS fokus.
Startup yang mencoba melayani semua orang dengan semua produk akan mati kehabisan cash. Yang survive adalah yang memilih dengan jelas:
- Siapa customer target yang spesifik
- Problem apa yang akan diselesaikan
- Bagaimana mereka akan menang melawan incumbent
Red Hat (contoh di buku) adalah startup kecil yang mengalahkan raksasa dengan pilihan strategi yang cerdas.
Courage to Choose
Hambatan terbesar dalam strategi bukan kurangnya analysis atau data. Hambatannya adalah kurangnya keberanian untuk memilih.
Memilih berarti mengatakan "tidak" pada banyak hal. Berarti menutup beberapa pintu. Berarti menerima bahwa Anda mungkin salah.
Tapi seperti kata Lafley: "Satu-satunya pilihan yang tidak bisa Anda buat adalah tidak memilih."
Karena tidak memilih berarti Anda membiarkan pasar memilih untuk Anda. Dan pasar biasanya memilih yang fokus, bukan yang coba melakukan segalanya.
Penutup: Mainlah untuk Menang
Strategi adalah Pilihan untuk Menang
Buku ini memberikan pelajaran fundamental: strategi bukan tentang planning. Strategi adalah tentang choosing.
Lima pertanyaan sederhana:
1. Apa aspirasi kemenangan kita?
2. Di mana kita akan bermain?
3. Bagaimana kita akan menang?
4. Kapabilitas apa yang harus kita miliki?
5. Sistem manajemen apa yang diperlukan?
Tapi menjawab pertanyaan ini memerlukan keberanian, kejujuran, dan disiplin.
Mindset "Playing to Win"
Yang membedakan perusahaan hebat dari perusahaan biasa bukan sumber daya atau keberuntungan. Yang membedakan adalah mindset.
Perusahaan biasa playing "not to lose"—avoiding risks, keeping options open, doing what everyone else does.
Perusahaan hebat playing "to win"—making bold choices, taking calculated risks, doing what others won't do.
Olay bisa saja bermain aman: small incremental improvements, defend market share yang ada, maintain status quo.
Tapi mereka memilih to play to win: radically reposition, create new category, challenge prestige brands.
Dan mereka menang.
Untuk Anda
Setelah membaca ini, tanyakan pada diri sendiri:
Apakah organisasi Anda punya strategi yang sesungguhnya? Atau hanya visi yang indah dan daftar aktivitas?
Sudahkah Anda membuat pilihan yang jelas? Di mana Anda akan bermain dan bagaimana Anda akan menang?
Apakah Anda playing to win? Atau hanya playing not to lose?
Jika Anda belum bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan jelas dan yakin, Anda tidak punya strategi.
Tapi kabar baiknya: sekarang Anda tahu bagaimana membuatnya.
Mulailah dengan lima pertanyaan. Jawab dengan jujur dan berani. Build kapabilitas yang dibutuhkan. Create sistem yang mendukung.
Dan yang paling penting: choose to win.
Karena di dunia yang kompetitif ini, bermain untuk berpartisipasi tidak akan pernah cukup.
You play to win the game. Or you don't play at all.
Tentang Buku Asli
Playing to Win: How Strategy Really Works ditulis oleh A.G. Lafley dan Roger L. Martin, diterbitkan pada tahun 2013.
A.G. Lafley adalah CEO Procter & Gamble dari 2000-2010 dan kembali 2013-2015. Di bawah kepemimpinannya, P&G mengalami transformasi luar biasa dan menjadi salah satu perusahaan consumer goods paling sukses di dunia.
Roger L. Martin adalah Dean Rotman School of Management di University of Toronto dan strategic advisor untuk CEO di berbagai perusahaan global. Ia bekerja sama erat dengan Lafley selama transformasi P&G.
Framework dalam buku ini bukan teori akademis. Ini adalah hasil dari praktek nyata—battle-tested di salah satu perusahaan terbesar dunia, diterapkan pada puluhan brand, dan terbukti menghasilkan hasil luar biasa.
Untuk pembelajaran yang lebih mendalam, sangat disarankan membaca buku aslinya yang penuh dengan contoh detail, case study, dan tool praktis untuk menerapkan framework ini di organisasi Anda.
Ringkasan ini memberikan pemahaman komprehensif tentang konsep-konsep kunci, tetapi praktik sesungguhnya memerlukan deep dive ke buku asli dan komitmen untuk menerapkannya.
Sekarang, saatnya Anda membuat pilihan strategis Anda sendiri.
Choose to win.