The Ride of a Lifetime
oleh Robert Iger · Desember 2025 · 16 menit baca
Telepon yang Mengubah Segalanya
Daftar isi
Telepon yang Mengubah Segalanya
Tahun 2005. Saya baru saja diangkat sebagai CEO Walt Disney Company—salah satu perusahaan hiburan paling ikonik di dunia.
Tapi di balik kemegahan nama Disney, kenyataannya mengerikan: studio animasi kami—jantung dari apa yang membuat Disney menjadi Disney—sekarat. Film-film terbaru kami gagal. Hubungan dengan Pixar—mitra kami yang paling sukses—hancur. Kompetisi lebih intens dari sebelumnya. Teknologi berubah dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya.
Dan saya, untuk pertama kalinya dalam karir saya yang panjang, merasa takut. Saya mengangkat telepon dan menelepon Steve Jobs.
"Steve, saya punya ide gila dan saya ingin bicara dengannya dengan Anda."
Ada jeda di sisi lain. Steve tahu bahwa siapa pun yang bilang mereka punya "ide gila" pasti menarik perhatiannya.
"Mengapa tidak ceritakan sekarang?" jawabnya dengan nada penasaran yang saya kenal. Saya menarik napas dalam. "Bagaimana jika Disney membeli Pixar?"
Keheningan. Saya bersiap untuk penolakan, ejekan, bahkan kemarahan. Hubungan antara Disney dan Steve telah rusak di bawah pemimpin sebelumnya, Michael Eisner. Steve membenci Disney. Mengapa dia mau menjual perusahaan yang ia cintai kepada kami?
Lalu Steve berkata sesuatu yang tidak pernah saya harapkan: "Itu tidak segila kedengarannya."
Momen itu—telepon itu—adalah awal dari transformasi yang akan mengubah Disney selamanya. Tapi untuk memahami bagaimana kami sampai di sana, Anda perlu tahu dari mana saya datang.
Bagian 1: Dari Bawah ke Atas
Studio Supervisor: Pekerjaan Paling Rendah di Hollywood
Tahun 1974. Saya berusia 23 tahun, baru lulus kuliah, dan mendapat pekerjaan pertama saya di ABC sebagai "studio supervisor."
Kedengarannya penting, kan? Seperti posisi manajemen?
Tidak. Ini adalah pekerjaan paling rendah yang ada. Tugas saya adalah memastikan studio siap untuk produksi. Itu berarti datang jam 4:30 pagi untuk "lighting calls"—memastikan semua lampu dipasang dengan benar sebelum kru datang.
Itu bukanlah pekerjaan glamor. Ini tentang mengangkat kabel, mengecek peralatan, memastikan detail kecil tidak terlewat. Banyak orang melihatnya sebagai pekerjaan yang memalukan.
Tapi saya melihatnya secara berbeda.
Saya belajar bagaimana acara TV benar-benar dibuat. Saya berbicara dengan teknisi, produser, sutradara. Saya memahami bahasa produksi. Yang paling penting, saya belajar untuk mentolerir jam kerja yang menuntut dan beban kerja yang ekstrem—etos kerja yang tetap bersama saya sepanjang karir.
Pelajaran pertama: Tidak ada pekerjaan yang terlalu kecil jika Anda belajar darinya. Setiap peran adalah kesempatan untuk memahami bagaimana sistem bekerja.
Mentor yang Mengubah Segalanya: Roone Arledge
Beberapa tahun kemudian, saya dipindahkan ke ABC Sports, yang dipimpin oleh Roone Arledge—legenda yang merevolusi penyiaran olahraga.
Roone memiliki mantra sederhana yang memberikan dampak mendalam pada saya: "Lakukan apa yang perlu Anda lakukan untuk membuatnya lebih baik."
Itu kedengarannya sederhana. Tapi filosofi itu menjadi dasar dari apa yang saya identifikasi sebagai salah satu kualitas kunci kepemimpinan: pengejaran kesempurnaan yang tanpa henti.
Bukan perfeksionisme yang melumpuhkan. Tapi menciptakan lingkungan di mana Anda menolak menerima biasa-biasa saja dan tidak pernah membuat alasan untuk sesuatu yang "cukup baik."
Roone juga mengajarkan saya sesuatu yang lebih penting: "Innovate or die."
Di dunia yang berubah dengan cepat, beristirahat di kesuksesan kemarin adalah resep untuk kematian. Anda harus terus berinovasi, terus berevolusi, atau Anda akan ditinggalkan.
Pelajaran itu akan membimbing saya di setiap posisi yang saya pegang sejak saat itu.
Kepemimpinan dengan Integritas: Tom Murphy dan Dan Burke
Ketika Capital Cities membeli ABC pada 1985, saya bertemu dengan Tom Murphy dan Dan Burke—dua eksekutif yang mengajarkan saya tentang kekuatan integritas.
Di awal karir saya dengan mereka, Dan memberi saya catatan yang saya simpan hingga hari ini:
"Hindari masuk ke bisnis pembuatan minyak trombone... dunia hanya mengkonsumsi beberapa liter minyak trombone per tahun!"
Maksudnya sederhana: Jangan habiskan waktu dan energi pada hal-hal yang tidak penting. Fokus pada apa yang benar-benar penting.
Tapi yang lebih mendalam adalah pelajaran tentang integritas. Tom dan Dan menunjukkan kepada saya bahwa integritas sejati—dipandu oleh rasa yang jelas tentang benar dan salah—bisa menjadi senjata rahasia dalam bisnis yang kompetitif.
Seperti yang saya kemudian katakan: "Cara Anda melakukan apa pun adalah cara Anda melakukan segalanya."
Jika Anda jujur dalam hal-hal kecil, orang akan mempercayai Anda dalam hal-hal besar. Jika Anda berbohong untuk menutupi kesalahan kecil, Anda akan kehilangan kepercayaan yang butuh bertahun-tahun untuk dibangun.
Bagian 2: Prinsip-Prinsip Kepemimpinan
Selama 45 tahun di industri hiburan, saya mengembangkan seperangkat prinsip yang membimbing saya. Ini bukan rules yang kaku—lebih seperti mindset yang membantu saya mengambil keputusan sulit.
1. Optimisme
Salah satu kualitas terpenting dari pemimpin yang baik adalah optimisme—antusiasme pragmatis untuk apa yang bisa dicapai.
Bahkan dalam menghadapi pilihan yang sulit dan hasil yang kurang ideal, pemimpin yang optimis tidak menyerah pada pesimisme.
Sederhana saja: orang tidak termotivasi atau diberi energi oleh pesimis.
Ketika saya mengambil alih Disney pada 2005, situasinya mengerikan. Studio animasi kami gagal. Hubungan dengan mitra terpenting kami rusak. Board diragukan kemampuan saya.
Saya bisa saja fokus pada semua masalah itu. Tapi sebaliknya, saya fokus pada kemungkinan: Bayangkan jika kita bisa memperbaiki animasi kita. Bayangkan jika kita bisa merangkul teknologi alih-alih melawannya. Bayangkan jika kita bisa memperluas merek Disney secara global.
Optimisme itu menular. Ketika orang melihat Anda percaya sesuatu mungkin, mereka mulai percaya juga.
2. Keberanian
Pemimpin harus bersedia mengambil risiko dan memasang taruhan besar. Ketakutan akan kegagalan menghancurkan kreativitas.
Ketika saya mengusulkan membeli Pixar seharga 7,4 miliar dolar, hampir semua orang berpikir saya gila. Board menentang. Deputy saya menentang. Analis Wall Street skeptis.
Tapi saya tahu itu langkah yang tepat. Ya, itu berisiko. Tapi tidak melakukan apa-apa bahkan lebih berisiko.
Istri saya Willow pernah memberi tahu saya bahwa rata-rata masa jabatan CEO Fortune 500 adalah 4 tahun. Maksudnya jelas: Saya punya sedikit waktu dan sedikit yang bisa hilang dengan mengambil risiko besar.
Jika saya bermain aman dan gagal, saya telah membuang-buang waktu. Jika saya berani dan gagal, setidaknya saya belajar sesuatu.
3. Ketegasan
Semua keputusan, tidak peduli seberapa sulit, bisa dibuat secara tepat waktu. Keragu-raguan adalah pemborosan dan merusak moral.
Saya melihat terlalu banyak pemimpin yang melumpuhkan organisasi mereka dengan ketidakmampuan untuk membuat keputusan. Mereka mengadakan pertemuan tanpa akhir, meminta lebih banyak data, mencari konsensus sempurna.
Tapi di dunia yang bergerak cepat, menunggu informasi sempurna berarti Anda sudah terlambat.
Saya belajar untuk membuat keputusan dengan informasi terbaik yang tersedia, kemudian bergerak maju dengan keyakinan. Jika saya salah, saya akan memperbaikinya. Tapi keragu-raguan tidak pernah menjadi pilihan.
4. Keadilan
Perlakukan orang dengan baik, dengan empati, dan dapat diakses oleh mereka.
Ini kedengarannya sederhana, tetapi sangat kuat. Orang ingin bekerja untuk pemimpin yang memperlakukan mereka dengan bermartabat, yang mendengarkan mereka, yang peduli tentang mereka sebagai manusia—bukan hanya sebagai sumber daya.
Ketika tragedi menimpa—seperti ketika bocah kecil terbunuh oleh buaya di resort Disney Orlando—saya tidak bersembunyi di balik tim hukum atau PR. Saya pergi langsung ke keluarga. Saya berduka bersama mereka. Saya mengambil tanggung jawab penuh.
Dalam 24 jam, kami memasang pagar, tanda, dan penghalang di seluruh taman—area yang dua kali ukuran Manhattan. Bukan karena kami secara hukum harus. Tapi karena itu hal yang benar untuk dilakukan.
Keadilan berarti mengakui kesalahan Anda dengan jujur. Anda akan lebih dihormati dan dipercaya oleh orang-orang di sekitar Anda jika Anda secara jujur mengakui kesalahan Anda.
Bagian 3: Akuisisi yang Mengubah Disney
Pixar: Taruhan 7,4 Miliar Dolar
Mari kembali ke telepon dengan Steve Jobs.
Setelah saya mengusulkan membeli Pixar, Steve mengundang saya ke kantor pusat Apple. Kami menghabiskan berjam-jam di ruangannya, berdiri di depan whiteboard, membuat daftar pro dan kontra.
Steve mencintai latihan whiteboard. "Seluruh visi—semua pemikiran dan desain dan kalkulasi—bisa digambar dengan pena felt," katanya.
Di kolom kontra, Steve menulis:
- "Budaya Disney akan menghancurkan Pixar!"
- "GANGGUAN AKAN MEMBUNUH KREATIVITAS PIXAR"
- "Board Anda tidak akan pernah membiarkan Anda melakukannya"
Di kolom pro, kami menulis hal-hal seperti stabilitas keuangan, sinergi merek, dan kemampuan untuk berkolaborasi tanpa hambatan dua perusahaan terpisah.
Di akhir sesi, Steve mengatakan sesuatu yang mengubah perspektif saya: "Beberapa pro yang solid lebih kuat daripada lusinan kontra."
Kunjungan saya ke Pixar meninggalkan saya tanpa napas—tingkat bakat dan ambisi kreatif, komitmen terhadap kualitas, kecerdikan bercerita, teknologi, struktur kepemimpinan, dan atmosfer kolaborasi yang antusias—bahkan bangunannya, arsitektur itu sendiri—semuanya luar biasa.
Saya tahu saya harus membuat ini terjadi.
Negosiasi tidak mudah. Steve keras kepala. Dia mencintai Pixar dan tidak akan menjualnya kecuali dia yakin kami akan melindungi budayanya.
Tantangan terbesar saya adalah meyakinkan John Lasseter dan Ed Catmull—jiwa kreatif Pixar—bahwa Disney tidak akan menghancurkan apa yang mereka bangun.
Saya bertemu dengan keduanya secara terpisah. Pesan saya sama untuk keduanya: "Pixar adalah magis, dan Disney tahu itu. Kami tidak ingin mengubah Anda. Kami ingin belajar dari Anda."
Pada Januari 2006, kami mengumumkan akuisisi. 7,4 miliar dolar. Steve Jobs menjadi pemegang saham individu terbesar Disney. John Lasseter menjadi Chief Creative Officer dari Pixar DAN Walt Disney Animation Studios.
Para kritikus mengatakan kami membayar terlalu banyak. Wall Street ragu. Tapi saya tahu itu adalah langkah terbaik yang pernah kami buat.
Dan saya benar. Dalam dekade berikutnya, Pixar terus menghasilkan hit—Cars, Ratatouille, WALL-E, Up, Toy Story 3, Inside Out, Coco.
Lebih penting lagi, John dan Ed menghidupkan kembali Disney Animation. Tangled, Frozen, Zootopia, Moana—semua film ini dipengaruhi oleh standar bercerita Pixar.
Frozen menjadi film animasi dengan pendapatan tertinggi sepanjang masa.
Akuisisi Pixar membuktikan sesuatu yang fundamental: Akuisisi bukanlah tentang produk. Mereka tentang orang.
Marvel: Superhero yang Menyelamatkan Disney
Tahun 2009. Ekonomi global runtuh. Ini adalah waktu terburuk untuk melakukan akuisisi besar. Tapi saya melihat peluang: Marvel Entertainment.
Banyak orang skeptis. "Superhero tidak bekerja sebagai film," mereka bilang. "Marvel sudah menjual hak untuk karakter terbaiknya—Spider-Man ke Sony, X-Men ke Fox."
Tapi saya melihat lebih dalam. Marvel memiliki ribuan karakter. Mereka memiliki cerita yang telah beresonansi dengan orang selama beberapa dekade. Dan yang paling penting, mereka memiliki Kevin Feige—seorang produser yang visioner.
Kami membeli Marvel seharga 4 miliar dolar. Dalam beberapa tahun, Marvel Cinematic Universe menghasilkan lebih dari itu hanya di box office.
The Avengers, Iron Man, Thor, Captain America, Black Panther—film-film ini tidak hanya menghasilkan miliaran dolar. Mereka mengubah budaya pop.
Black Panther, khususnya, adalah momen yang saya paling banggakan. Ketika saya menganjurkan untuk lebih banyak inklusivitas dan keragaman dalam film kami, ada yang ragu. "Apakah pasar akan menerimanya?"
Black Panther menjawab pertanyaan itu. Film itu menghasilkan lebih dari 1,3 miliar dolar dan menjadi fenomena budaya.
Saya tidak pernah menerima lebih banyak catatan dan panggilan tentang apa pun dalam seluruh karir saya. Aktor terkenal, selebriti, bahkan Presiden Obama berkomentar betapa pentingnya film itu bagi masyarakat.
Lucasfilm: Membawa Pulang Star Wars
Tahun 2012. George Lucas ingin pensiun dan mencari rumah untuk Star Wars.
Ini adalah kesempatan sekali seumur hidup. Star Wars bukan hanya franchise—itu adalah mitologi yang telah membentuk beberapa generasi.
Tapi George sangat protektif. Dia tidak akan menjual kepada siapa pun kecuali dia percaya mereka akan menghormati warisannya.
Negosiasi adalah salah satu yang paling pribadi yang pernah saya lakukan. Ini bukan hanya tentang uang. Ini tentang kepercayaan.
Kami membeli Lucasfilm seharga 4,06 miliar dolar. Dan kami berkomitmen untuk membuat film Star Wars baru—sesuatu yang George sendiri telah berjuang untuk lakukan.
The Force Awakens, The Last Jedi, Rogue One—film-film ini membuktikan bahwa Star Wars masih memiliki kekuatan untuk memikat imajinasi global.
Bagian 4: Pelajaran dari Kegagalan dan Kesuksesan
Memperbaiki Hubungan dengan Roy Disney
Ketika saya menjadi CEO, saya menghadapi masalah serius: Roy Disney—keponakan Walt Disney—sangat menentang saya.
Roy telah secara publik dan keras mengkritik Michael Eisner, dan dia tidak percaya saya berbeda. Jika serangan destruktif ini berlanjut, saya tidak akan pernah bisa memimpin secara efektif.
Sebagai pemimpin, saya tidak bisa membiarkan ego saya menghalangi. Saya harus mencari tahu apa yang membuat Roy begitu marah dan bagaimana meredakannya.
Saya menyimpulkan bahwa Roy perlu merasa divalidasi. Dia telah dimarjinalkan selama bertahun-tahun, diperlakukan seperti dia tidak penting.
Jadi saya menjadikannya anggota dewan emeritus dengan hak istimewa acara khusus. Saya mengundangnya ke pemutaran perdana, meminta pendapatnya tentang proyek, memperlakukannya dengan hormat yang dia pantas dapat.
Itu berhasil. Roy menjadi pendukung, bukan musuh.
Pelajaran: Terkadang orang hanya ingin merasa dilihat dan dihargai. Sedikit empati dan kebaikan bisa mengubah musuh menjadi sekutu.
Jangan Tinggal Terlalu Lama
Salah satu pelajaran paling sulit yang saya pelajari adalah tentang mengetahui kapan harus pergi.
Ketika seseorang memiliki banyak kekuasaan, menjadi lebih sulit untuk menjaga bagaimana mereka menggunakan kekuasaan itu. Kepercayaan diri berlebihan menjadi kewajiban saat Anda mulai meremehkan pendapat orang lain.
Ketika Anda mulai terlalu percaya pada kekuatan dan pentingnya Anda sendiri, Anda kehilangan jalan Anda.
Saya melihat ini terjadi pada pemimpin lain. Mereka tinggal terlalu lama, menjadi terlalu nyaman, dan akhirnya merusak warisan mereka sendiri.
Saya berkomitmen untuk tidak membuat kesalahan itu. Setelah 15 tahun sebagai CEO, saya mundur (meskipun board meminta saya kembali selama krisis pandemi).
Kepemimpinan yang efektif berarti mengetahui kapan waktunya untuk orang lain untuk memimpin.
Pelajaran dari Steve Jobs
Persahabatan saya dengan Steve Jobs adalah salah satu hubungan paling bermakna dalam hidup saya.
Steve adalah jenius yang kompleks. Dia bisa kasar dan menuntut. Tapi dia juga memiliki standar yang tidak pernah berkompromi untuk keunggulan.
Ketika Steve memberi tahu saya dia sakit dengan kanker, dia meminta saya menjaga rahasianya. Saya menghormati itu, meskipun sebagai CEO Disney dan Steve sebagai pemegang saham terbesar kami, ada implikasi yang serius.
Steve mengajarkan saya tentang kesederhanaan dan fokus. "Orang berpikir fokus berarti mengatakan ya pada hal yang Anda fokuskan," katanya. "Tapi itu bukan apa artinya. Ini berarti mengatakan tidak pada ratusan ide bagus lainnya."
Ketika Steve meninggal pada 2011, saya kehilangan teman dan mentor.
Tapi warisannya hidup di Disney—dalam standar keunggulan kami, dalam komitmen kami terhadap inovasi, dan dalam cara kami berpikir tentang teknologi dan kreativitas.
Bagian 5: Tiga Prioritas yang Mengubah Disney
Ketika saya menjadi CEO, saya menetapkan tiga prioritas yang jelas:
1. Komitmen Kembali pada Konsep bahwa Kualitas Penting
Disney telah kehilangan fokus pada kualitas. Kami membuat film yang biasa-biasa saja, merchandise yang murahan, pengalaman taman yang tidak memuaskan.
Saya berkomitmen untuk mengubah itu. Jika Anda berada dalam bisnis membuat sesuatu, buatlah sesuatu yang hebat.
Ini berarti investasi lebih dalam produksi. Standar yang lebih tinggi untuk bercerita. Perhatian yang lebih besar terhadap detail.
Ketika saya bertemu chef sushi master Jiro Ono di Tokyo pada 2013, dia berusia 80-an tetapi masih mengatakan dia bekerja untuk menyempurnakan seninya.
Itu adalah semangat yang saya ingin bawa ke Disney.
2. Merangkul Teknologi Alih-alih Melawannya
Industri hiburan telah melawan teknologi digital selama bertahun-tahun. Mereka melihatnya sebagai ancaman, bukan peluang.
Saya melihatnya secara berbeda. Teknologi tidak akan hilang. Kita bisa melawannya dan mati, atau kita bisa merangkulnya dan berkembang.
Pada tahun pertama saya sebagai CEO, saya membuat kesepakatan dengan Steve Jobs untuk memasukkan film Disney di iPod. Orang berpikir saya gila—mengapa memberikan konten kami?
Tapi saya tahu itu masa depan. Dan dengan bergerak cepat, kami mengatur syarat, bukan mengikuti.
3. Berpikir Lebih Besar—Berpikir Global
Disney selalu menjadi merek Amerika. Tapi dunia berubah. Pasar global—terutama China—tumbuh dengan eksponen.
Kami perlu menjadikan Disney sebagai merek yang benar-benar global.
Shanghai Disney Resort, yang dibuka pada 2016, adalah manifestasi dari visi itu. Ini adalah proyek paling kompleks yang pernah kami lakukan, membutuhkan negosiasi bertahun-tahun dengan pemerintah China.
Tapi itu layak. Shanghai DisneymenunjukkanbahwamagicDisneybisaberesonansi di mana sajadi dunia.
Penutup: Apa yang Saya Pelajari
Setelah 45 tahun di industri hiburan—dan 15 tahun sebagai CEO Disney—inilah pelajaran terpenting yang ingin saya bagikan:
1. Tidak ada pekerjaan yang terlalu kecil untuk dipelajari. Dari studio supervisor hingga CEO, setiap peran mengajarkan saya sesuatu yang berharga. Jangan remehkan apa yang bisa Anda pelajari dari posisi "rendah."
2. Inovasi atau mati. Anda tidak bisa hidup dari kesuksesan kemarin. Dunia bergerak terlalu cepat. Terus berinovasi atau ditinggalkan.
3. Kualitas bukan opsional. Apa yang tidak diperhatikan dengan hati-hati... menjadi biasa-biasa saja dengan cepat. Jika Anda membuat sesuatu, buatlah hebat.
4. Akuisisi tentang orang, bukan produk. Ketika kami membeli Pixar, Marvel, dan Lucasfilm, kami tidak hanya membeli IP. Kami membeli talenta, budaya, dan kepemimpinan.
5. Perlakukan orang dengan kebaikan. Empati bukan kelemahan. Ini adalah kekuatan. Orang bekerja lebih keras untuk pemimpin yang peduli tentang mereka.
6. Ambil risiko besar. Pemimpin harus bersedia memasang taruhan besar. Bermain aman adalah cara tercepat untuk gagal.
7. Ketegasan lebih baik dari kesempurnaan. Membuat keputusan dengan informasi terbaik yang Anda miliki. Keragu-raguan membunuh momentum.
8. Integritas adalah senjata rahasia Anda. Cara Anda melakukan apa pun adalah cara Anda melakukan segalanya. Bangun reputasi untuk kejujuran dan orang akan mempercayai Anda.
9. Optimisme menular. Orang mengikuti pemimpin yang percaya sesuatu mungkin. Pesimisme hanya mematikan energi.
10. Tahu kapan harus pergi. Bahkan pemimpin terbaik akhirnya harus menyerahkan tongkat estafet. Jangan tinggal terlalu lama.
Epilog: Perjalanan Berlanjut
Ketika saya menulis ini, Disney telah bertransformasi menjadi perusahaan yang bahkan saya tidak bisa bayangkan ketika saya pertama kali menjadi CEO.
Kami memiliki Pixar, Marvel, Lucasfilm, dan 21st Century Fox. Disney+ telah merevolusi cara kami berinteraksi dengan pelanggan. Franchise kami—dari Star Wars hingga Marvel hingga Frozen—adalah yang paling kuat di dunia.
Tapi yang paling saya banggakan bukanlah angka. Ini adalah orang-orang.
Orang-orang yang bekerja di Disney yang merasa diberdayakan untuk membuat yang terbaik. Talenta kreatif yang tahu kami akan mendukung visi mereka. Karyawan yang merasa dihargai dan dihormati.
Dan anak-anak—jutaan anak-anak di seluruh dunia—yang masih percaya pada magic Disney. Itulah warisan sesungguhnya.
Perjalanan seumur hidup bukan tentang tujuan. Ini tentang apa yang Anda pelajari, siapa yang Anda pengaruhi, dan warisan yang Anda tinggalkan.
Dan di akhir perjalanan saya, saya berharap orang akan mengatakan: "Dia membuat Disney lebih baik. Dia memperlakukan orang dengan baik. Dan dia tidak pernah berhenti berinovasi."
Itu sudah cukup untuk saya.
Tentang Buku Asli
The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company ditulis oleh Robert Iger dan diterbitkan pada tahun 2019.
Robert Iger bergabung dengan ABC pada 1974 sebagai studio supervisor dan naik melalui jajaran untuk menjadi CEO Disney pada 2005. Selama kepemimpinannya, nilai Disney tumbuh hampir lima kali lipat.
Buku ini bukan hanya memoir bisnis—ini adalah panduan kepemimpinan yang praktis dan dapat diterapkan. Iger berbagi kisah di balik akuisisi terbesar dalam sejarah hiburan, persahabatannya dengan Steve Jobs, dan pelajaran yang dia pelajari dari 45 tahun di industri.
Dipuji oleh Steven Spielberg, Brené Brown, dan pemimpin bisnis di seluruh dunia, buku ini telah menjadi teks kepemimpinan yang esensial.
Untuk mendapatkan kedalaman penuh dari kebijaksanaan Iger, sangat disarankan untuk membaca buku aslinya. Ringkasan ini hanya menangkap esensi—buku penuh dengan anekdot personal, wawasan strategis, dan pelajaran yang tidak bisa sepenuhnya ditangkap.
Pertanyaan untuk Anda:
Apakah Anda mengejar kesempurnaan atau menerima biasa-biasa saja?
Apakah Anda berinovasi atau hanya bertahan?
Apakah Anda memperlakukan orang dengan empati atau hanya melihat mereka sebagai sumber daya?
Kepemimpinan bukan tentang titel. Ini tentang dampak yang Anda buat pada orang-orang di sekitar Anda.
Sekarang giliran Anda untuk membuat dampak itu.