In Search of Excellence

Ketika Amerika Kehilangan Percaya Diri

Akhir 1970-an. Amerika sedang dalam krisis kepercayaan diri. 

Di mana-mana, orang berbicara tentang Jepang. Bagaimana perusahaan Jepang mengalahkan Amerika dalam kualitas. Bagaimana metode manajemen Jepang jauh lebih unggul. Bagaimana Toyota membuat mobil yang lebih baik dari Ford. Bagaimana Sony lebih inovatif dari perusahaan elektronik Amerika. 

Majalah bisnis dipenuhi artikel tentang keajaiban manajemen Jepang. Eksekutif Amerika terbang ke Tokyo untuk belajar. Universitas mengajarkan kasus bisnis Jepang. Perasaan kalah merasuki dunia bisnis Amerika. 

Di tengah pesimisme ini, dua konsultan muda di kantor McKinsey San Francisco—Tom Peters dan Bob Waterman—mulai bertanya-tanya: Apa sebenarnya masalah kita? 

Apakah benar perusahaan Amerika sudah tidak bisa bersaing? Apakah benar kita harus meniru Jepang untuk sukses? Atau mungkin... kita hanya lupa bagaimana cara kita sendiri yang membuat Amerika besar? 

Mereka memutuskan untuk melakukan sesuatu yang radikal: Berhenti melihat ke Jepang dan mulai melihat ke dalam negeri sendiri. 

Alih-alih bertanya "Apa yang Jepang lakukan dengan benar?", mereka bertanya: "Apa yang perusahaan Amerika terbaik lakukan dengan benar?" 

Pertanyaan sederhana itu memicu riset enam tahun yang akan menghasilkan salah satu buku bisnis paling berpengaruh sepanjang masa: In Search of Excellence.

---

Bagian 1: Mencari yang Terbaik dari yang Terbaik

Memilih Para Juara 

Peters dan Waterman tidak asal pilih perusahaan. Mereka memulai dengan survei ke ratusan CEO, konsultan bisnis, jurnalis, dan profesor—meminta mereka menyebutkan perusahaan Amerika yang mereka anggap paling inovatif dan unggul. 

Dari survei itu, mereka mengidentifikasi 62 perusahaan. Lalu mereka menerapkan kriteria ketat: kinerja keuangan jangka panjang, inovasi, kepuasan karyawan, reputasi industri. 

Akhirnya, tersisa 43 perusahaan yang layak disebut "excellent"—perusahaan terbaik dari yang terbaik. 

Siapa saja mereka? Nama-nama yang Anda kenal: 3M, Boeing, Disney, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, McDonald's, Procter & Gamble, Wal-Mart. 

Perusahaan-perusahaan ini berasal dari berbagai industri—teknologi, manufaktur, ritel, layanan. Tapi mereka semua punya satu kesamaan: kesuksesan yang bertahan lama. 

Bukan sukses sesaat. Bukan lonjakan saham sekali-sekali. Tetapi kesuksesan konsisten selama puluhan tahun, melewati berbagai CEO, melewati berbagai siklus ekonomi, melewati berbagai perubahan pasar.

Kerangka 7-S McKinsey 

Untuk memahami perusahaan-perusahaan ini, Peters dan Waterman mengembangkan kerangka yang kemudian terkenal: McKinsey 7-S Framework. 

Tujuh elemen yang saling terkait: 

• Shared Values (Nilai Bersama) - di tengah, menjadi inti
• Strategy (Strategi)
• Structure (Struktur)
• Systems (Sistem)
• Style (Gaya)
• Staff (Staf)
• Skills (Keahlian)

Kesalahan kebanyakan perusahaan? Mereka hanya fokus pada strategi dan struktur—hal-hal "keras" dan terukur. Mereka mengabaikan nilai, gaya, dan manusia—hal-hal "lunak" yang sebenarnya membuat perbedaan. 

Peters dan Waterman menemukan bahwa perusahaan excellent tidak membuat kesalahan itu. Mereka memahami bahwa kesuksesan adalah tentang keseimbangan ketujuh elemen, dengan nilai bersama sebagai jantungnya.

---

Bagian 2: Delapan Prinsip Keunggulan 

Setelah menganalisis 43 perusahaan excellent selama bertahun-tahun, Peters dan Waterman menemukan delapan tema yang muncul berulang kali. Delapan prinsip yang membedakan perusahaan excellent dari yang biasa-biasa saja. 

Prinsip 1: Bias untuk Bertindak 

"Lakukan sekarang, sempurnakan nanti." 

Perusahaan excellent punya obsesi dengan ACTION. 

Di kebanyakan perusahaan besar, ketika ada ide baru, apa yang terjadi? Meeting. Analisis. Laporan. Komite. Review. Lebih banyak meeting. Lebih banyak analisis. 

Hasilnya? Tidak ada. Ide mati dalam paralisis analisis. 

Perusahaan excellent berbeda. Mereka tidak suka meeting panjang. Mereka tidak suka komite besar. Mereka tidak percaya analisis berlebihan. 

McDonald's punya aturan: tidak ada memo lebih dari satu halaman. Jika Anda tidak bisa menjelaskan ide dalam satu halaman, mungkin ide itu tidak cukup jelas. 

3M mendorong karyawan untuk langsung eksperimen. Jangan tunggu approval dari atas. Jangan tunggu analisis sempurna. Coba saja. Jika gagal, belajar dan coba lagi. 

Hewlett-Packard terkenal dengan "management by wandering around"—manajer tidak duduk di kantor menunggu laporan. Mereka keliling, berbicara dengan orang, melihat langsung apa yang terjadi, membuat keputusan di tempat. 

Ini bukan berarti sembrono atau ceroboh. Ini berarti kecepatan lebih penting daripada kesempurnaan. Lebih baik melakukan sesuatu 80% benar hari ini daripada 100% benar enam bulan lagi—ketika peluang sudah lewat. 

Peters menyebutnya "ready, fire, aim" alih-alih "ready, aim, fire." Tembak dulu, perbaiki bidikan sambil jalan. 

Prinsip 2: Dekat dengan Pelanggan 

"Pelanggan adalah sumber inovasi terbaik." 

Kedengarannya klise? Mungkin. Tapi kebanyakan perusahaan tidak benar-benar melakukannya.

Mereka bilang "customer first" di poster dinding, tapi keputusan dibuat di ruang rapat jauh dari pelanggan. Produk didesain berdasarkan asumsi teknisi, bukan kebutuhan pelanggan. Strategi dibuat berdasarkan tren pasar abstrak, bukan percakapan nyata dengan pelanggan. 

Perusahaan excellent berbeda. Mereka obsesif tentang pelanggan. 

IBM, pada masa kejayaannya, punya aturan: setiap eksekutif—tidak peduli sebe 

rapa tinggi posisinya—harus menghabiskan paling tidak 30 hari per tahun dengan pelanggan. Bukan di konferensi mewah, tapi di kantor pelanggan, melihat bagaimana mereka menggunakan produk IBM, mendengar keluhan mereka, memahami kebutuhan mereka. 

Disney tidak memanggil pekerja taman sebagai "janitor." Mereka "cast members"—anggota pertunjukan. Karena di Disney, setiap interaksi dengan pengunjung adalah bagian dari show. Setiap cast member—dari penjual tiket hingga orang yang menyapu jalanan—dilatih untuk membuat "guests" (bukan "customers") senang. 

McDonald's mendirikan Hamburger University—universitas sungguhan—untuk memastikan setiap karyawan memahami standar kualitas dan service yang sama, di mana pun mereka berada di dunia. 

Dekat dengan pelanggan bukan hanya tentang customer service. Ini tentang membiarkan pelanggan membentuk setiap aspek bisnis Anda. 

Inovasi terbaik IBM, 3M, dan HP tidak datang dari lab penelitian mereka. Inovasi datang dari mendengarkan pelanggan berkata, "Saya berharap produk ini bisa melakukan X," lalu tim langsung membuat prototipe dalam beberapa minggu. 

Prinsip 3: Otonomi dan Entrepreneurship 

"Perlakukan karyawan seperti entrepreneur, bukan robot." 

Perusahaan besar punya masalah klasik: birokrasi. 

Semakin besar perusahaan, semakin banyak aturan. Semakin banyak prosedur. Semakin banyak approval. Semakin kaku. 

Inovasi mati. Kreativitas terkubur. Orang-orang terbaik frustasi dan pergi. 

Perusahaan excellent menemukan cara untuk tetap besar tapi berperilaku kecil. Caranya? Memberikan otonomi. 

3M punya aturan terkenal: setiap engineer boleh menggunakan 15% waktu kerja mereka untuk proyek apapun yang mereka mau—tanpa persetujuan manajer. Tidak ada laporan. Tidak ada justifikasi. Hanya: "Ini menarik, saya mau coba."

Hasilnya? Post-it Notes—salah satu produk paling sukses 3M—lahir dari proyek 15% seorang engineer yang mencoba membuat lem yang gagal (lem yang tidak terlalu lengket). Kebanyakan perusahaan akan membuang "kegagalan" itu. 3M melihatnya sebagai inovasi. 

HP didesentralisasi menjadi divisi-divisi kecil. Setiap divisi berjalan seperti perusahaan independen—punya P&L sendiri, punya keputusan sendiri. Divisi dengan 1.000 orang dijalankan seperti startup, bukan seperti departemen korporat. 

Johnson & Johnson punya lebih dari 150 perusahaan operasi yang relatif otonom. CEO J&J tidak mikro-manage setiap perusahaan. Dia menetapkan nilai inti, lalu membiarkan setiap perusahaan mencari cara sendiri untuk mencapai tujuan. 

Prinsipnya sederhana: orang lebih produktif dan inovatif ketika mereka merasa memiliki pekerjaan mereka, bukan sekadar mengikuti perintah. 

Prinsip 4: Produktivitas Melalui Manusia 

"Karyawan bukan cost center. Mereka adalah aset terpenting." 

Eksperimen Hawthorne di tahun 1920-an mengungkap sesuatu yang mengejutkan: produktivitas pekerja naik bukan karena kondisi kerja yang lebih baik (cahaya, istirahat, dll), tetapi karena mereka merasa diperhatikan. 

Kebanyakan perusahaan lupa pelajaran ini. Mereka memperlakukan karyawan sebagai biaya yang harus diminimalkan, bukan aset yang harus dikembangkan. 

Perusahaan excellent berbeda. Mereka percaya: Jika Anda memperlakukan orang dengan hormat dan kepercayaan, mereka akan memberikan yang terbaik. 

IBM punya kebijakan "full employment"—mereka berkomitmen untuk tidak mem-PHK karyawan kecuali situasi ekstrem. Hasilnya? Loyalitas luar biasa. Karyawan IBM bangga bekerja di sana, dan mereka bekerja keras untuk memastikan perusahaan sukses. 

Delta Airlines (di masa kejayaannya) dikenal dengan budaya keluarga yang kuat. Ketika perusahaan mengalami kesulitan finansial di tahun 1982, karyawan secara sukarela membeli pesawat baru untuk perusahaan—mengumpulkan uang dari gaji mereka sendiri. Mengapa? Karena mereka merasa Delta bukan hanya tempat kerja, tapi keluarga mereka. 

Marriott punya filosofi: "Take care of your employees, and they'll take care of your customers, and your customers will keep coming back." 

Ini bukan sentimentalitas. Ini logika bisnis yang keras. 

Karyawan yang merasa dihargai lebih produktif. Mereka lebih kreatif. Mereka stay lebih lama (menghemat biaya recruitment). Dan yang paling penting: mereka memperlakukan pelanggan lebih baik.

Anda tidak bisa memberi customer service excellent jika karyawan Anda diperlakukan buruk. Attitude internal akan bocor ke eksternal. 

Prinsip 5: Hands-On, Value-Driven 

"Nilai bukan poster di dinding. Nilai adalah yang Anda lakukan setiap hari." 

Banyak perusahaan punya "value statement" yang indah. Tapi hanya itu—statement di dinding kantor yang tidak ada yang baca. 

Perusahaan excellent berbeda. Nilai mereka bukan retorika. Nilai adalah panduan setiap keputusan, setiap tindakan, setiap hari. 

HP Way—filosofi manajemen Hewlett-Packard—bukan dokumen formal. Ini adalah cara HP beroperasi. Hormat pada individu. Komitmen pada inovasi. Integritas tanpa kompromi. 

Pendiri HP, Bill Hewlett dan Dave Packard, tidak hanya bicara soal nilai. Mereka hidup dengan nilai itu. Mereka berjalan-jalan di pabrik setiap hari. Mereka tahu nama karyawan. Mereka mendengarkan ide dari siapa saja. 

Thomas Watson Sr. di IBM terkenal dengan tiga nilai sederhana: 

1. Respect for the individual 

2. The best customer service in the world 

3. Excellence in everything we do 

Tapi Watson tidak cukup dengan menuliskan itu. Dia memastikan setiap kebijakan, setiap promosi, setiap keputusan selaras dengan tiga nilai itu. Jika ada conflict, nilai menang. 

McDonald's punya fokus obsesif pada QSC&V: Quality, Service, Cleanliness, and Value. Tidak ada McDonald's—dari CEO hingga pekerja part-time—yang tidak hafal ini. Dan setiap audit, setiap training, setiap evaluasi kembali ke QSC&V. 

Pelajarannya: Nilai hanya berarti jika hidup di setiap level organisasi, dipraktekkan oleh pemimpin, dan menjadi dasar keputusan sehari-hari. 

Prinsip 6: Stick to the Knitting 

"Lakukan apa yang Anda kuasai. Jangan tergoda diversifikasi sembarangan." 

Di tahun 1960-70an, tren bisnis adalah konglomerasi. Perusahaan membeli bisnis di industri yang sama sekali berbeda. Logikanya: diversifikasi mengurangi risiko. 

Tapi Peters dan Waterman menemukan: Perusahaan excellent jarang melakukan diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait.

P&G menjual produk konsumen—sabun, deterjen, tissue. Mereka sangat bagus dalam itu. Apakah mereka tergoda masuk ke bisnis lain yang lebih "sexy"? Tidak. Mereka tetap fokus pada apa yang mereka kuasai: produk konsumen bermerek yang dijual melalui ritel. 

Boeing membuat pesawat. Mereka tidak tiba-tiba membeli perusahaan mobil atau hotel. Mereka tetap di aerospace—karena di situ keahlian mereka. 

3M punya banyak produk, tapi semuanya di sekitar kompetensi inti: coating, adhesive, material science. Post-it Notes terlihat berbeda dari Scotch Tape, tapi teknologi dasarnya sama. 

Ini tidak berarti jangan pernah diversifikasi. Ini berarti: Diversifikasi ke area yang memanfaatkan keahlian inti Anda, bukan ke area yang sama sekali asing. 

Ketika perusahaan keluar terlalu jauh dari knitting mereka, mereka kehilangan fokus, kehilangan keunggulan, dan sering gagal. 

Prinsip 7: Simple Form, Lean Staff 

"Kesederhanaan adalah kecanggihan tertinggi." 

Semakin besar organisasi, semakin kompleks strukturnya. Lebih banyak layer manajemen. Lebih banyak departemen. Lebih banyak staff corporate yang tidak menambah nilai langsung. 

Kompleksitas ini bukan hanya tidak efisien—ini membunuh kecepatan, membunuh inovasi, membunuh moral. 

Perusahaan excellent melawan ini dengan kesederhanaan ekstrem. 

Emerson Electric menjalankan bisnis $8 miliar dengan staff kantor pusat kurang dari 100 orang. Bagaimana? Karena mereka tidak percaya kantor pusat harus mengontrol segala sesuatu. Divisi operasi punya otonomi penuh. 

Dana Corporation punya "aturan satu halaman"—semua kebijakan korporat muat dalam satu halaman. Sisanya diserahkan ke judgment orang di lapangan. 

Schlumberger menjaga struktur flat—hanya lima atau enam layer dari CEO hingga worker di oil rig. Ini membuat komunikasi cepat dan keputusan tidak terjebak birokrasi. 

Prinsipnya: Jika tidak menambah nilai langsung untuk pelanggan atau produk, potong. 

Kantor pusat besar bukan tanda kehebatan. Sering kali itu tanda bloat—pemborosan yang membuat perusahaan lambat dan lemah. 

Prinsip 8: Simultaneous Loose-Tight Properties 

"Kontrol ketat pada nilai. Otonomi penuh dalam eksekusi."

Ini adalah paradoks yang paling sulit dipahami, tapi paling penting. 

Perusahaan excellent sangat ketat pada beberapa hal—nilai inti, standar kualitas, filosofi bisnis. Ini non-negotiable. Tidak ada toleransi untuk kompromi. 

Tapi mereka sangat longgar pada hal lain—bagaimana mencapai tujuan, bagaimana melayani pelanggan, bagaimana berinovasi. Mereka memberi otonomi ekstrem. 

McDonald's adalah contoh sempurna. 

Di satu sisi, mereka obsesif tentang konsistensi. Setiap Big Mac—apakah di New York, Tokyo, atau Nairobi—harus identik. Temperatur fryer, waktu memasak, jumlah pickles—semua standarisasi ekstrem. 

Tapi di sisi lain, franchise punya kebebasan luar biasa untuk marketing lokal, modifikasi menu (dengan batasan), dan manajemen operasi harian. 

J&J punya "Credo"—pernyataan nilai yang ditulis pada 1943 dan tidak berubah. Ini sakral. Setiap keputusan harus selaras dengan Credo. 

Tapi bagaimana setiap perusahaan operasi J&J mencapai nilai itu? Itu diserahkan sepenuhnya kepada mereka. Tidak ada micro-management dari pusat. 

Pelajarannya: Organisasi excellent bukan loose ATAU tight. Mereka loose AND tight—pada dimensi yang tepat. 

Ketat pada apa yang tidak boleh dikompromi (nilai, kualitas, integritas). Longgar pada bagaimana orang mencapainya (metode, inovasi, adaptasi lokal).

---

Bagian 3: Pelajaran Mendalam 

Mitos yang Dihancurkan 

Peters dan Waterman menghancurkan beberapa mitos manajemen yang dominan: 

Mitos 1: "Struktur mengikuti strategi" Realita: Struktur, strategi, nilai, sistem, orang—semuanya saling terkait. Anda tidak bisa mengubah satu tanpa mempertimbangkan yang lain. 

Mitos 2: "Rasionalitas dan analisis adalah kunci" Realita: Action dan eksperimen lebih penting. Analisis berlebihan membunuh momentum. Perusahaan terbaik tidak mencari kesempurnaan—mereka mencari progress cepat. 

Mitos 3: "Ukur semua yang bisa diukur" Realita: Hal terpenting sering tidak bisa diukur dengan mudah—budaya, moral, trust, passion. Jika Anda hanya mengelola berdasarkan angka, Anda kehilangan soul dari bisnis. 

Mitus 4: "Kontrol ketat adalah kunci efisiensi" Realita: Otonomi menciptakan inovasi dan ownership. Kontrol berlebihan membuat orang patuh tapi tidak kreatif. 

Manusia di Pusat Segalanya 

Insight terbesar dari In Search of Excellence bisa diringkas dalam satu kalimat: Perusahaan excellent menempatkan manusia—karyawan dan pelanggan—di pusat segalanya. 

Bukan strategi. Bukan teknologi. Bukan struktur. Tapi manusia. 

Ini bukan soft dan sentimental. Ini adalah hard business logic. 

Pelanggan membeli dari perusahaan yang memahami dan peduli pada mereka. Karyawan memberikan performa terbaik ketika mereka merasa dihargai dan dipercaya. Inovasi datang dari orang yang diberi ruang untuk bereksperimen. 

Perusahaan yang lupa ini—yang memperlakukan pelanggan sebagai angka dan karyawan sebagai resource yang bisa diganti—mungkin bisa sukses jangka pendek. Tapi mereka tidak akan bertahan. 

Aksi Lebih Penting dari Rencana 

Temuan kontroversial lain: Kebanyakan kesuksesan perusahaan excellent tidak berasal dari perencanaan strategis yang cemerlang. 

Mereka berasal dari trial and error, eksperimen, opportunisme, bahkan kebetulan.

Post-it Notes bukan hasil strategi 3M. Itu hasil engineer yang gagal membuat lem kuat. 

Walkman Sony bukan hasil riset pasar. Itu hasil Akio Morita yang ingin mendengar musik saat jalan-jalan. 

HP tidak merencanakan menjadi perusahaan komputer. Mereka mulai dengan instrumen elektronik, lalu berkembang organik ke sana. 

Pelajarannya bukan "jangan merencanakan." Pelajarannya adalah: Jangan terpaku pada rencana. Be ready to pivot. Eksperimen cepat. Pelajari cepat. Adapt cepat.

---

Penutup: Relevans di Era Modern 

In Search of Excellence diterbitkan tahun 1982—lebih dari 40 tahun lalu. Beberapa perusahaan yang diprofilkan sudah tidak ada. Beberapa kehilangan keunggulan mereka. IBM sudah tidak seperti dulu. HP terpecah. 

Kritikus menggunakan ini untuk menyerang buku ini. "Lihat," kata mereka, "perusahaan 'excellent' Anda ternyata tidak bertahan." 

Tapi Peters dan Waterman punya jawaban: Kami tidak menulis "Forever Excellent." Kami menulis tentang prinsip yang membuat mereka excellent di masa prime mereka—seperti mempelajari atlet di puncak karir. 

Dan faktanya, jika Anda membeli saham perusahaan-perusahaan "excellent" saat buku terbit dan menahannya 20 tahun, return Anda akan 1.300%—jauh melebihi pasar. 

Yang lebih penting: Delapan prinsip itu tetap relevan hari ini. 

Bias for action? Di era digital yang bergerak cepat, ini lebih penting dari sebelumnya. Perusahaan yang lambat mati. 

Close to customer? Dengan social media dan data analytics, perusahaan yang tidak obsesif tentang pelanggan akan tertinggal. 

Autonomy and entrepreneurship? Startup mengalahkan korporat besar justru karena ini. Perusahaan besar yang ingin bertahan harus belajar berperilaku seperti startup. 

Productivity through people? Dalam "war for talent" hari ini, perusahaan yang memperlakukan karyawan seperti komoditas akan kehilangan orang-orang terbaik. 

Prinsip-prinsip ini bukan taktik sementara. Ini adalah fundamental manajemen yang baik—kemarin, hari ini, dan besok. 

Pesan Akhir 

In Search of Excellence mengajarkan satu pelajaran besar: Kesuksesan bisnis bukan tentang strategi yang brilliant atau teknologi yang superior. Kesuksesan tentang melakukan hal-hal dasar dengan sangat, sangat baik. 

Dekat dengan pelanggan. Hormati karyawan. Bertindak cepat. Tetap sederhana. Fokus pada apa yang Anda kuasai. Hidup dengan nilai-nilai Anda. 

Kedengarannya simpel? Memang. Tapi seperti yang Peters dan Waterman tunjukkan: Simple tidak berarti mudah.

Kebanyakan perusahaan tahu prinsip-prinsip ini. Tapi mereka tidak melakukannya. Mereka terjebak dalam analisis. Mereka terlalu birokratis. Mereka lupa pelanggan. Mereka memperlakukan karyawan seperti cost, bukan aset. 

Perusahaan excellent berbeda karena mereka benar-benar melakukan hal-hal ini—bukan sekali-sekali, tapi setiap hari, di setiap level, dengan konsistensi yang membosankan. 

Jadi pertanyaannya bukan: Apakah Anda tahu prinsip-prinsip ini? 

Pertanyaannya: Apakah Anda melakukannya? 

Karena pada akhirnya, excellence bukan tentang knowing. Excellence tentang doing.

---

Tentang Buku Asli 

In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies ditulis oleh Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman Jr., diterbitkan tahun 1982. 

Buku ini menjadi fenomena—terjual 3 juta kopi dalam empat tahun pertama, menjadi buku bisnis terlaris sepanjang masa untuk waktu yang lama, dan mengubah cara dunia berpikir tentang manajemen. 

Tom Peters kemudian menjadi salah satu thought leader bisnis paling berpengaruh, menulis buku-buku seperti "Thriving on Chaos," "Liberation Management," dan "Re-Imagine!" 

In Search of Excellence tetap relevan bukan karena perusahaan yang diprofilkan masih excellent (beberapa sudah tidak), tetapi karena prinsip-prinsipnya timeless. 

Untuk pemahaman yang lebih dalam dan contoh-contoh lengkap dari setiap perusahaan, sangat disarankan membaca buku aslinya. Peters dan Waterman menulis dengan gaya yang engaging, penuh cerita, dan insights yang hanya bisa datang dari penelitian mendalam mereka. 

Ringkasan ini memberikan framework, tapi buku asli memberikan substansi. 

Sekarang, pertanyaannya: Apa yang akan Anda lakukan untuk membuat organisasi Anda lebih excellent? 

Mulailah hari ini. Mulai dengan satu prinsip. Lakukan dengan konsisten. Dan lihat perbedaannya. 

Excellence is a journey, not a destination.