Bargaining for Advantage

Dua Negosiator, Dua Dunia yang Berbeda 

Steve Ross sedang bermain backgammon di pesawat pribadinya. Dia sudah kalah beberapa kali, dan pesawat sebentar lagi akan mendarat. Tapi Steve tidak mau menyerah. "Pilot," panggilnya, "terus terbang mengelilingi landasan sampai aku menang satu permainan." 

Pilot mengikuti perintah. Pesawat terus berputar-putar di udara. Steve terus bermain. Dia tidak akan turun sampai menang. 

Ini adalah Steve Ross—pendiri Warner Communications dan kemudian CEO Time Warner. Pria yang membawa level kompetitif yang intens ke setiap aspek hidupnya, termasuk bisnis. 

Di sisi lain spektrum, ada Larry King—pembawa acara talk show Amerika yang terkenal. Di tengah kariernya, agen Larry mencoba memanipulasi Ted Turner untuk memberi Larry kenaikan gaji besar. Strateginya: cari tawaran lebih baik dari network lain, lalu gunakan sebagai leverage untuk negosiasi dengan CNN. 

Tapi di tengah negosiasi, Larry memberi tahu Turner bahwa dia akan tetap di CNN, menerima kenaikan yang sederhana saja. Bermain keras bukan dalam nature-nya. Larry pada dasarnya orang baik, dan itu tercermin dalam cara dia bernegosiasi. 

Dua orang. Dua gaya negosiasi yang sangat berbeda. Tapi inilah yang mengejutkan: kedua-duanya bisa sukses. 

Ini adalah pesan pertama dari G. Richard Shell, profesor di Wharton School yang telah mengajar ribuan pemimpin bisnis cara bernegosiasi: Anda tidak perlu menjadi shark yang kompetitif untuk menang. Anda hanya perlu menjadi diri sendiri—dan memahami cara kerja negosiasi.

---

Fondasi Pertama: Kenali Gaya Negosiasi Anda

Mitos tentang Negosiator Sukses 

Film dan TV sering menampilkan negosiator sebagai orang yang keras, agresif, tidak kenal kompromi. Mereka memukul meja. Mereka mengancam. Mereka intimidasi. 

Tapi riset menunjukkan sesuatu yang sangat berbeda. 

Dalam studi terhadap pengacara-negosiator Amerika, 65% menunjukkan gaya kooperatif, hanya 24% yang benar-benar kompetitif. Lebih mengejutkan lagi: ketika peneliti menilai "efektivitas," 75% negosiator paling efektif adalah tipe kooperatif, dan hanya 12% yang kompetitif. 

Negosiator terampil juga jarang menggunakan komentar yang merendahkan. Studi menemukan bahwa negosiator rata-rata menggunakan "irritators" (komentar yang menjengkelkan) dalam 6,3% komentar mereka, sementara negosiator terampil hanya 1,9%. 

Kesimpulannya: Orang yang paling efektif dalam negosiasi adalah mereka yang suka berkolaborasi, pendengar yang baik, dan menghabiskan banyak waktu untuk persiapan. 

Lima Tipe Negosiator 

Shell mengidentifikasi lima gaya utama negosiasi: 

1. Kompetitif - Melihat negosiasi sebagai pertarungan untuk menang. Fokus pada hasil terbaik untuk diri sendiri. 

2. Kooperatif - Mencari solusi win-win. Percaya bahwa hubungan penting dan nilai bisa diciptakan bersama. 

3. Akomodatif - Cenderung mengalah untuk menjaga harmoni. Menghindari konflik dengan mengorbankan kepentingan sendiri. 

4. Kompromis - Cepat mencari jalan tengah. "Split the difference" adalah solusi default.

5. Menghindari - Tidak suka negosiasi sama sekali. Akan menghindar jika memungkinkan. 

Tidak ada gaya yang "terbaik" untuk semua situasi. Yang penting adalah kenali gaya natural Anda, pahami kekuatan dan kelemahannya, lalu sesuaikan strategi Anda. 

Pepatah Denmark yang Bijaksana 

Ada pepatah Denmark yang mengatakan: "Kamu harus memanggang dengan tepung yang kamu punya."

Artinya: gunakan apa yang Anda miliki, bukan mengharapkan sesuatu yang lain. 

Jika Anda pada dasarnya orang yang kooperatif seperti Larry King, jangan mencoba menjadi Steve Ross. Anda akan terlihat tidak autentik dan tidak akan efektif. Sebaliknya, manfaatkan kekuatan alami Anda—kemampuan mendengarkan, membangun hubungan, mencari solusi kreatif. 

Jika Anda kompetitif secara alami, gunakan drive itu—tetapi pelajari kapan harus melunakkan pendekatan Anda untuk situasi yang membutuhkan diplomasi. 

Negosiator terbaik adalah yang autentik. Mereka tidak bermain peran. Mereka adalah diri mereka sendiri—tetapi versi yang lebih strategis dan terlatih.

---

Fondasi Kedua: Tujuan dan Ekspektasi 

Kisah Akio Morita dan Sony 

Pada awal sejarah Sony, perusahaan Amerika besar mendekati Akio Morita dengan kontrak yang sangat menguntungkan untuk radio Sony. Kontraknya besar—angka yang bisa mengubah keuangan perusahaan. 

Tapi ada satu masalah: perusahaan Amerika itu ingin radio dijual dengan brand mereka sendiri, bukan brand Sony. 

Kebanyakan CEO akan mengambil uang itu tanpa pikir panjang. Tapi Morita menolak. 

Mengapa? Karena tujuannya bukan menghasilkan uang sebanyak mungkin. Tujuannya adalah membuat Sony menjadi nama yang dikenal dunia. 

Kontrak itu mungkin menguntungkan jangka pendek, tetapi akan menghancurkan tujuan jangka panjangnya. 

Set Ekspektasi, Bukan Target Minimum 

Kebanyakan orang memulai negosiasi dengan memikirkan "bottom line" mereka—angka minimum yang bisa mereka terima. 

Ini adalah kesalahan besar. 

Shell berpendapat: Fokus pada ekspektasi optimis Anda, bukan pada angka minimum Anda. 

Mengapa? Karena riset menunjukkan bahwa orang yang mengharapkan lebih, umumnya mendapatkan lebih banyak. 

Ekspektasi Anda menetapkan batas atas dari apa yang akan Anda minta. Jika Anda memasuki negosiasi berpikir "Yang penting dapat $50K," Anda tidak akan pernah mendapat $80K—bahkan jika pihak lain bersedia membayar itu. 

Prinsip "Straight Face Test" 

Berapa agresif seharusnya ekspektasi Anda? 

Shell memberikan pedoman brilliant: Tujuan Anda harus angka paling agresif yang masih bisa Anda justifikasi dengan wajah serius. 

Tidak harus argumen terbaik. Hanya perlu argumen yang wajar.

Jika Anda menjual mobil bekas dan meminta $20K, Anda harus bisa menjelaskan dengan wajah serius mengapa mobil itu layak $20K—bahkan jika argumen Anda tidak sempurna. 

Tapi jika Anda meminta $50K untuk mobil yang jelas-jelas hanya layak $15K maksimal, Anda akan kehilangan kredibilitas. 

Ekspektasi tinggi yang bisa dijustifikasi adalah starting point terbaik untuk negosiasi.

Kekuatan Menulis Tujuan 

Riset menunjukkan: orang yang menuliskan tujuan mereka mendapatkan hasil lebih baik daripada yang tidak. 

Sebelum negosiasi penting, tuliskan: 

1. Apa hasil optimal yang saya inginkan? 

2. Apa argumen wajar untuk mendukung angka itu? 

3. Apa yang akan membuat saya merasa negosiasi ini sukses? 

Tujuan yang tertulis menjadi anchor mental. Ketika negosiasi menjadi sulit, Anda kembali ke tujuan itu—bukan tergelincir ke angka minimum yang ada di kepala Anda.

---

Fondasi Ketiga: Standar dan Norma Otoritatif

Pertarungan Standar 

Dalam setiap negosiasi, ada pertarungan tersembunyi: Siapa yang mengontrol standar? 

Standar adalah referensi yang "wajar" yang digunakan kedua pihak untuk menilai penawaran. Contoh: 

• Harga pasar
• Preseden historis
• Norma industri
• Prinsip keadilan
• Kebijakan perusahaan

Siapa yang berhasil menetapkan standar, biasanya menang dalam negosiasi.

Kisah JP Morgan dan John D. Rockefeller 

JP Morgan adalah bankir paling kuat di Amerika. John D. Rockefeller adalah orang terkaya. 

Suatu hari, Morgan ingin membeli ladang bijih besi milik Rockefeller. Rockefeller meminta harga yang Morgan anggap terlalu tinggi. 

Negosiasi berlangsung alot. Tidak ada yang mau mengalah. 

Akhirnya, Morgan datang dengan strategi brilliant. Dia berkata, "Mari kita gunakan standar yang adil: kita hire ahli independen untuk menilai nilai wajar ladang ini. Apa pun angka yang mereka berikan, kita akan gunakan itu sebagai harga." 

Rockefeller setuju. Ahli independen memberi nilai. Keduanya menerima angka itu. 

Morgan tidak "menang" dalam arti mendapatkan harga terendah. Tapi dia menang dengan mengontrol standar yang digunakan. 

Strategi Menggunakan Standar 

Untuk menggunakan standar secara efektif: 

1. Research standar sebelumnya. Cari preseden, data industri, kebijakan yang mendukung posisi Anda. 

2. Frame penawaran Anda dengan standar. Jangan hanya bilang "Saya mau $80K." Katakan "Berdasarkan standar industri untuk posisi ini dengan pengalaman saya, range yang wajar adalah $75K-$85K."

3. Challenge standar lawan yang tidak fair. Jika mereka menggunakan standar yang merugikan Anda, pertanyakan legitimasinya. 

4. Cari ally jika perlu. Kadang Anda butuh pihak ketiga—bos lawan Anda, regulator, atau arbiter—untuk menegakkan standar yang adil.

---

Fondasi Keempat: Hubungan 

Empat Kuadran Situasi Negosiasi 

Shell membagi situasi negosiasi menjadi empat kuadran berdasarkan dua faktor: pentingnya hubungan dan tingkat konflik kepentingan. 

Kuadran 1: Tacit Coordination - Kepentingan selaras, hubungan tidak terlalu penting. Contoh: menentukan jam meeting dengan kolega. 

Kuadran 2: Transactions - Kepentingan bertentangan, hubungan tidak penting. Contoh: membeli mobil bekas dari orang asing. 

Kuadran 3: Relationships - Kepentingan selaras, hubungan sangat penting. Contoh: partnership bisnis jangka panjang. 

Kuadran 4: Balanced Concerns - Kepentingan bertentangan DAN hubungan penting. Contoh: negosiasi gaji dengan bos yang Anda hormati. 

Strategi Anda harus berubah tergantung kuadran mana Anda berada. 

Dalam Transactions, Anda bisa lebih agresif. Dalam Relationships, Anda harus lebih diplomatis. Dalam Balanced Concerns—yang paling rumit—Anda perlu mencari cara untuk "expand the pie" sehingga kepentingan yang berbeda bisa dipenuhi. 

Kekuatan Reciprocity 

Prinsip reciprocity (timbal balik) adalah salah satu kekuatan paling kuat dalam negosiasi.

Ketika seseorang memberi Anda sesuatu, Anda merasa berkewajiban memberi kembali.

Negosiator cerdas menggunakan ini dengan strategis: 

• Membuat small concession lebih dulu untuk menciptakan ekspektasi timbal balik
• Memberi informasi useful untuk mendorong lawan berbagi juga
• Menunjukkan fleksibilitas di satu area untuk meminta fleksibilitas di area lain

Tapi hati-hati: reciprocity hanya bekerja jika hubungan dipandang penting oleh kedua pihak. Dalam pure transaction dengan stranger, reciprocity lemah.

---

Fondasi Kelima: Kepentingan Pihak Lain 

Aset Paling Penting: Pengetahuan tentang Apa yang Mereka Inginkan 

Shell menekankan: Senjata paling kuat dalam negosiasi adalah mengetahui apa yang pihak lain inginkan—dan menggunakan itu untuk mengubah keseimbangan leverage. 

Ini bukan tentang seberapa pintar atau licin Anda. Ini tentang seberapa banyak Anda tahu tentang kebutuhan dan keinginan mereka. 

Kisah Mahasiswa yang Cerdik 

Seorang mahasiswa di workshop Shell ingin perusahaannya membayar penuh biaya MBA-nya. Perusahaan punya kebijakan: hanya cover 50%. 

Kebanyakan orang akan menerima 50% atau berhenti. Tapi mahasiswa ini melakukan research. 

Dia mencari tahu bahwa pemilik perusahaan—bukan HR—yang punya discretion penuh atas keputusan ini. Dia juga belajar bahwa pemilik sangat percaya pada pendidikan dan menghargai loyalty. 

Mahasiswa itu menemui pemilik langsung. Dia frame request-nya bukan sebagai "exception to policy" tetapi sebagai "investment in loyal employee who will bring value back." 

Pemilik setuju membayar 100%. 

Apa bedanya? Mahasiswa itu memahami siapa decision maker sebenarnya dan apa yang memotivasi dia. 

Tiga Pertanyaan yang Harus Selalu Anda Tanyakan 

Sebelum negosiasi apa pun: 

1. Apa yang mereka butuhkan? Bukan apa yang mereka minta, tapi kebutuhan underlying di balik permintaan itu. 

2. Apa constraint mereka? Deadline? Budget? Politik internal? Pressure dari atasan? 

3. Apa alternatif mereka? Jika deal ini tidak terjadi, apa yang akan mereka lakukan? Ini menentukan leverage relatif Anda. 

Semakin banyak Anda tahu tentang ketiga hal ini, semakin kuat posisi Anda—bahkan jika Anda technically punya leverage lebih rendah.

---

Fondasi Keenam: Leverage (Daya Ungkit) 

Leverage adalah Persepsi, Bukan Realitas 

Kebanyakan orang berpikir leverage adalah tentang siapa yang punya opsi lebih baik. Jika Anda bisa walk away dengan mudah, Anda punya leverage. Jika Anda desperate, Anda tidak punya. 

Tapi Shell menunjukkan: Leverage adalah tentang persepsi, bukan realitas objektif. 

Jika lawan PIKIR Anda punya alternatif bagus, mereka akan bernegosiasi lebih agresif—bahkan jika alternatif itu tidak sebaik yang mereka bayangkan. 

Sebaliknya, jika Anda desperate tapi lawan tidak tahu itu, Anda masih bisa bernegosiasi dari posisi kuat. 

Tiga Sumber Leverage 

1. Alternatif - BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). Semakin baik alternatif Anda, semakin kuat posisi Anda. 

2. Need - Seberapa desperate pihak lain? Jika mereka butuh deal ini jauh lebih dari Anda, Anda punya leverage. 

3. Time - Siapa yang punya tekanan waktu? Pihak yang lebih desperate dengan timeline biasanya lebih lemah. 

Cara Meningkatkan Leverage Anda 

Bahkan jika Anda technically lemah, ada cara meningkatkan leverage: 

Develop alternatif. Jangan pernah negosiasi tanpa backup plan. Bahkan alternatif yang lumayan akan memperkuat posisi Anda. 

Control informasi tentang need Anda. Jangan tunjukkan Anda desperate, bahkan jika Anda memang desperate. 

Manage timeline. Jika mungkin, jangan biarkan lawan tahu Anda punya deadline ketat. 

Build coalitions. Kadang Anda bisa meningkatkan leverage dengan melibatkan pihak ketiga yang simpatik pada posisi Anda.

---

Proses Negosiasi: Empat Langkah 

Langkah 1: Persiapan 

Shell menekankan: Negosiator yang paling efektif adalah yang paling prepared.

Persiapan bukan hanya tentang tahu angka Anda. Ini tentang: 

• Memahami keenam fondasi (gaya, tujuan, standar, hubungan, kepentingan mereka, leverage)
• Research mendalam tentang pihak lain dan situasi
• Mengembangkan beberapa skenario dan strategi untuk masing-masing
• Mental preparation—siap secara emosional untuk berbagai kemungkinan

Empat habit yang reliably meningkatkan hasil negosiasi: 

1. Willingness to prepare (kemauan untuk mempersiapkan) 

2. High expectations (ekspektasi tinggi) 

3. Patience to listen (kesabaran untuk mendengarkan) 

4. Commitment to personal integrity (komitmen pada integritas) 

Langkah 2: Pertukaran Informasi 

Fase ini sering diabaikan, tetapi crucial. Sebelum bargaining dimulai, lakukan information exchange. 

Apa yang harus Anda pelajari: 

• Apa prioritas sebenarnya mereka? (Kadang bukan apa yang mereka katakan di awal)
• Apa constraint dan flexibility mereka?
• Bagaimana mereka membuat keputusan?
• Siapa stakeholder lain yang berpengaruh?

Taktik untuk mendapatkan informasi: 

• Ask open-ended questions
• Listen lebih banyak dari berbicara (rasio 2:1)
• Test understanding dengan summarize apa yang Anda dengar
• Share informasi untuk encourage reciprocity

Langkah 3: Opening dan Konsesi 

Siapa yang harus buka pertama? 

Tidak ada aturan universal. Tergantung situasi:

Buka pertama jika: 

• Anda punya informasi bagus tentang range yang wajar
• Anda ingin anchor ekspektasi
• Situasinya relatif straightforward

Biarkan mereka buka jika: 

• Anda tidak yakin range yang wajar
• Anda pikir mereka mungkin offer lebih baik dari ekspektasi Anda
• Anda ingin pelajari lebih banyak tentang posisi mereka

Tentang konsesi: 

Jangan terlalu cepat buat konsesi besar. Setiap konsesi harus: 

• Reciprocated—mereka juga harus bergerak
• Justified—jelaskan mengapa Anda bergerak
• Decreasing—konsesi berikutnya harus lebih kecil dari sebelumnya

Pattern konsesi yang menurun signal bahwa Anda mendekati limit Anda.

Langkah 4: Closing dan Komitmen 

Tanda-tanda bahwa deal hampir close: 

• Konsesi menjadi lebih kecil dan lebih lambat
• Focus bergeser dari posisi besar ke detail kecil
• Bahasa berubah dari "jika" ke "ketika"

Taktik closing: 

Summary close - "Jadi kita setuju pada X, Y, dan Z, benar?" 

Conditional close - "Jika saya bisa lakukan A, apakah kamu bisa setuju pada B?"

Test close - "Jika kita bisa resolve issue ini, apakah kita punya deal?" 

Jangan terlalu agresif di akhir. Banyak deal mati di menit terakhir karena satu pihak push terlalu keras untuk last-minute concession.

---

Ketika Negosiasi Macet: Menangani Impasse

Tiga Tipe Impasse 

1. Structural Impasse - Gap antara posisi terlalu besar untuk dijembatani. Misalnya: Anda mau $100K, mereka offer $60K, dan tidak ada cara untuk meet in the middle. 

2. Strategic Impasse - Salah satu atau kedua pihak menggunakan impasse sebagai taktik untuk mendapatkan konsesi lebih. 

3. Principal-Agent Impasse - Orang yang Anda negosiasikan bukan decision maker sebenarnya, dan mereka stuck antara Anda dan principal mereka. 

Strategi Mengatasi Impasse 

Take a break. Kadang yang Anda butuhkan adalah jarak dan waktu untuk kedua pihak re-evaluate. 

Change the negotiators. Bring fresh perspectives atau people dengan relationship lebih baik.

Involve a mediator. Pihak ketiga neutral bisa membantu menemukan solusi kreatif.

Expand the pie. Lihat apakah ada issue lain yang bisa ditambahkan untuk create value. 

Agree on process. Jika tidak bisa agree on substance, setidaknya agree on bagaimana Anda akan resolve deadlock.

---

Etika: Bernegosiasi dengan Iblis Tanpa Kehilangan Jiwa

Dua Sekolah Pemikiran 

Poker School - "Negosiasi adalah permainan. Bluffing dan taktik hardball adalah bagian dari permainan. Selama tidak ilegal, semua taktik fair." 

Idealist School - "Negosiasi adalah institusi sosial normal. Berbohong dalam kehidupan sosial itu salah, jadi berbohong dalam negosiasi juga salah." 

Shell tidak mendukung ekstrem mana pun. Dia mengusulkan framework practical ethics:

1. Legal - Apakah taktik ini legal? Jika ilegal, jangan lakukan. 

2. Reciprocal - Apakah Anda okay jika lawan menggunakan taktik yang sama pada Anda? 

3. Disclosure - Apakah Anda comfortable jika taktik ini menjadi public dan diketahui kolega/keluarga? 

4. Impact on relationships - Apakah taktik ini akan merusak hubungan jangka panjang yang Anda pedulikan? 

Gray Area: Bluffing vs Lying 

Dalam studi Harvard, mayoritas orang comfortable dengan "traditional competitive tactics" seperti: 

• Bluffing tentang bottom line
• Exaggerating opening demands
• Creating false time pressure

Tapi ada line yang tidak boleh dilewati: 

• Lying about material facts
• Inventing non-existent alternatives
• Deliberately misrepresenting terms

Di mana Anda menarik garis adalah keputusan personal—tetapi pastikan Anda tahu di mana garis itu sebelum masuk ke negosiasi.

---

Penutup: Menjadi Negosiator yang Efektif 

Kembali ke Dasar 

Negosiasi, seperti yang Shell gambarkan, adalah seperti tarian. 

Ketika Anda pertama belajar menari, Anda canggung. Anda mikir tentang setiap langkah. Tapi semakin banyak Anda latihan, semakin natural gerakan itu. 

Hal yang sama dengan negosiasi. Dengan memahami struktur—enam fondasi dan empat langkah—dan mempraktikkannya berkali-kali, negosiasi akan menjadi second nature. 

Tiga Takeaway Utama 

1. Be yourself, but be strategic. Jangan coba menjadi someone you're not. Gunakan kekuatan natural Anda. Tapi pelajari kapan harus adapt. 

2. Preparation is everything. Negosiator yang paling sukses bukan yang paling pintar atau paling aggressive. Mereka yang paling prepared. 

3. It's about them, not you. Kunci leverage terbesar adalah memahami apa yang pihak lain inginkan—dan menggunakan understanding itu untuk create value bagi kedua pihak. 

Latihan untuk Meningkatkan Skill 

After every negotiation, tanya diri Anda: 

• Apa yang berhasil? Apa yang tidak?
• Informasi apa yang saya wish saya tahu sebelumnya?
• Bagaimana saya bisa better prepared next time?
• Apakah saya stay true to my values?

Practice dalam situasi low-stakes. Negosiasi harga di pasar. Minta upgrade di hotel. Bargain untuk better deal di apa pun. Semakin sering Anda practice, semakin comfortable Anda. 

Study negotiators hebat. Baca tentang bagaimana Gandhi, JP Morgan, atau negotiator master lain beroperasi. Apa pelajaran yang bisa Anda adapt?

---

Tentang Buku Asli 

"Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People" ditulis oleh G. Richard Shell, profesor di Wharton School, University of Pennsylvania. 

Shell adalah director dari Wharton Executive Negotiation Workshop yang terkenal di dunia, di mana dia telah mengajar ribuan pemimpin bisnis, pengacara, dan profesional lainnya. 

Buku ini pertama kali diterbitkan tahun 1999 dan telah direvisi beberapa kali. Edisi ketiga (2019) mencakup riset terbaru tentang neuroscience dan gender differences dalam negosiasi, serta insights tentang negosiasi online. 

Yang membuat buku ini special adalah pendekatannya yang research-based (berdasarkan studi ilmiah yang solid) tetapi practical (bisa diterapkan langsung). Shell tidak menjual "tricks"—dia mengajarkan systematic approach yang bisa digunakan siapa saja. 

Buku ini telah memenangkan CPR Institute for Dispute Resolution's Book Award for Excellence dan dipuji oleh experts seperti Robert Cialdini dan Max Bazerman sebagai salah satu buku negosiasi terbaik yang pernah ditulis. 

Untuk memahami depth penuh dari framework Shell, dengan semua nuansa dan contoh detail, sangat disarankan membaca buku aslinya. 

Ringkasan ini memberikan overview yang solid, tetapi mastery sejati datang dari study mendalam dan practice berulang-ulang. 

---

Sekarang giliran Anda: Negosiasi berikutnya Anda adalah kesempatan untuk practice apa yang Anda pelajari hari ini. Persiapkan dengan baik, kenali kekuatan Anda, dan ingat—Anda tidak perlu menjadi shark untuk menang. Anda hanya perlu menjadi diri Anda sendiri, dengan strategi.